PM2ALL - Gestão de Projetos | Agile Management | Outsourcing | Procurement | Contracting

Ao início da estação fria, surgiu a oportunidade perfeita para arrendar uma cabana isolada na floresta e passar um fim-de-semana isolado. Chegaste numa sexta-feira à noite, cheio de vontade de aventura. Assim que os primeiros raios de sol pintaram o céu de um azul celeste na manhã de sábado, o ar fresco da floresta fez-se sentir como um convite à descoberta. A melodia das folhas estalando sob os teus pés marcava o teu ritmo, gradualmente acompanhada pelo som da água a gotejar. À medida que avançavas, esse som tornava-se mais intenso, revelando a sua origem - um tranquilo rio que cortava o teu caminho. Estavas perante um dilema. As águas eram demasiado profundas e gélidas para um mergulho. Porém, uma solução audaz despontava à vista. Acima do rio, uma sequência de rochas criava uma espécie de caminho natural. Estavam suficientemente próximas para que pudesses saltar de uma para a outra, estendendo-se por todo o comprimento do rio. Num salto resoluto, alcançaste a primeira pedra. Olhaste...

A matriz RACI é uma ferramenta de gestão de projetos amplamente utilizada para definir e comunicar as funções e responsabilidades das partes interessadas envolvidas em um projeto. A sigla RACI refere-se às 4 funções e responsabilidades que devem ser atribuídas às várias partes interessadas do projeto. Este artigo explica o que é uma matriz RACI, quais os beneficios da sua utilização no ambito da gestão de um projeto e em que processos do PMBOK ela é habitualmente usada.  

A colaboração é uma das dinâmicas primárias da humanidade, mas, nas organizações de hoje, a colaboração formal raramente funciona. Os líderes podem falar muito em colaboração, mas raros são os que sabem o que fazer em termos práticos para a promover.   A melhor maneira de resolver problemas difíceis é em equipa. Se usada corretamente, a colaboração que a equipa potencia permite gerar novas ideias e encontrar soluções . Infelizmente a colaboração não é fácil de atingir. A maioria das pessoas não sabe como usar a colaboração e não há ninguém que lhes ensine. Quando a colaboração falha, muitos participantes desenvolvem preconceitos que dificultam futuras tentativas de implementar técnicas colaborativas. Na generalidade esses preconceitos levam as pessoas a recuar para um ambiente fechado onde se sentem mais confortáveis, uma vez que nesse tipo de ambientes as regras são bem definidas, os problemas são mais simples e acessíveis às soluções de “remendo” a que eles estão ha...

O controlo da qualidade do projeto é feito com recurso a um conjunto de ferramentas complementares usadas, de uma forma mais ou menos idêntica, por todas as metodologias de qualidade.     A informação, recolhida e trabalhada por meio dessas ferramentas, permite ao gestor de projeto, e à sua equipa, ter um conhecimento detalhado sobre o efeito que o processo de garantia da qualidade está a ter, tanto no processo de gestão do projeto, como no produto ou serviço que está a ser criado.

Todos os que lidam com projetos conhecem a expressão Lições Aprendidas e apesar disso, se perguntarem a essas pessoas o que são de facto Lições Aprendidas, a maioria delas limitar-se-á a responder: - É aquilo que aprendemos com cada um dos projetos. E alguns, poucos, acrescentarão: - E que deve ser deixado como conhecimento que possibilite uma melhor gestão em projetos futuros.     E se às mesmas pessoas perguntarem: - Dos projetos em que participaram, de quantos foram retiradas, e devidamente documentadas, as respetivas lições aprendidas? A resposta será, quase invariavelmente: - Poucos. Muito poucos.

O Mind-Map ou Mapa Mental, é um tipo de diagrama que permite organizar, gerir e comunicar conhecimento. A utilização dos Mapas Mentais (Mind-Maps) é muito abrangente. Sendo um tipo de diagrama habitualmente usado para facilitar a compreensão de problemas, a memorização e a aprendizagem, pode também ser útil como ferramenta de suporte a sessões de brainstorming .  Os mapas mentais são diagramas que procuram representar, de forma detalhada, mas sintética, o relacionamento concetual existente entre informações que normalmente estão fragmentadas e dispersas.

O conceito de planeamento por ondas sucessivas (rolling wave planning) é referido um par de vezes no PMBOK e é uma técnica pouco usada pelos gestores de projeto tradicionais, habituados a uma fase de planeamento, extensa e exaustiva, antes de dar inicio à execução do plano, e que acham que o planeamento por ondas sucessivas (rolling wave planning) não é mais do que uma concessão do PMBOK aos métodos ágeis de gestão de projetos, e que essa técnica de planeamento não se aplica aos projetos que gerem. O planeamento por ondas sucessivas é definido no PMBOK como sendo “uma técnica de planeamento iterativa segundo a qual o trabalho que tem de ser feito a curto prazo é planeado em detalhe, enquanto que o trabalho que ira ser realizado a médio ou longo prazo é planeado a um nível mais macro.“ De acordo com esta definição a técnica de planeamento por ondas sucessivas é uma técnica de elaboração progressiva, em que o plano do projeto pode ter vários níveis de detalhe, consoante ...

Os Sistemas de informação para a gestão de projetos integram uma categoria genérica de Fatores Ambientais da Organização que condicionam as opções de projeto e influenciam a forma como o gestor de projeto e a sua equipa devem planear e gerir cada projeto. A forma como cada projeto é gerido é indissociável do contexto em que o mesmo se realiza. O momento no tempo, as pessoas, a cultura e os processos da organização e a sua envolvente externa, devem ser levados em consideração ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Quanto melhor o processo de gestão do projeto se adequar, e aproveitar, esse contexto organizacional maior será a probabilidade de que o projeto seja bem-sucedido.

As técnicas de facilitação possuem uma aplicação ampla no contexto dos processos de gestão de projetos. Elas são usadas em todos os processos de reunião, negociação e gestão de conflitos que são realizados ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Nas reuniões as técnicas de facilitação podem ser usadas para deixar claro perante todos os intervenientes, quais os objetivos da reunião e com isso facilitam a manutenção do foco da reunião na obtenção dos objetivos predefinidos tornando a reunião mais eficiente , estimulando a participação e garantindo que as decisões tomadas são partilhadas por todos e ficam corretamente documentadas. Importante para a eficiência de uma reunião, e para a consequente execução das decisões tomadas, é a elaboração da Ata da Reunião a qual deve ser enviada para todos os participantes o mais rapidamente possível após o fim da mesma. Uma ata de reunião de qualidade não é uma transcrição de tudo o que se passou na reunião, mas um documento sucinto...

Aquilo a que o PMBOK chama de métodos de comunicação são, na linguagem dos modelos de comunicação que apresentámos num artigo anterior, os vários meios de comunicação que podem ser usados para fazer chegar a mensagem ao recetor. Escolher o método de comunicação que melhor se adequa, às necessidades de comunicação que foram identificadas, é essencial para que se consiga uma efetiva comunicação. O artigo abaixo descreve vários métodos de comunicação, e apresenta os respetivos prós e os contras, de forma a que o gestor de projeto possa decidir, sobre qual ou quais, os métodos de comunicação que mais se adequam ao tipo de projeto e ao contexto em que o mesmo está a ser executado.

Comunicar de forma eficiente e eficaz no contexto do projeto, exige uma análise aprofundada sobre as necessidades de comunicação para cada um dos grupos de interessados (stakeholders) relevantes.  Quando abordámos o tema da Gestão das Expectativas dos Interessados do Projeto (Stakeholders) referimos que o gestor de projeto tem de conhecer os diversos tipos de interesses que são relevantes no contexto do projeto de forma a poder gerir adequadamente as respetivas expectativas. Uma parte importante da gestão de expectativas assenta sobre um eficaz processo de comunicação, com envio e recolha de opiniões, que faça chegar a todos os interessados, atempadamente e no formato desejado, a informação que para cada um deles é relevante de forma a mantê-los atualizados sobre a execução do projeto. A análise das necessidades de informação está precisamente relacionada com a determinação de qual a informação que é relevante para cada grupo de interessados, sendo o ponto de partida para...

A comunicação, enquanto processo, é indissociável do universo em que ocorre. Qualquer ato comunicativo está ligado ao todo, tudo está ligado com tudo. No entanto, para tornar a realidade compreensível, ou seja, para tornar compreensíveis os atos comunicativos, os teóricos têm desenvolvido vários modelos dos processos comunicacionais. Estes foram criados e têm como objetivo compreender e estudar a realidade comunicacional. São vários os modelos de comunicação existentes. No artigo seguinte abordaremos dois desses modelos, a saber: 1) Modelos de base linear ou de informação e os; 2) Modelos de base cibernética ou circulares.

Uma fase importante da definição do âmbito e do planeamento de um projeto, consiste no conhecimento da lista ótima das atividades (isto é, do conjunto mais eficiente e eficaz de atividades) que são necessárias para concretizar o produto ou serviço que será o resultado do projeto. A linguagem de gestão de projetos refere um conjunto relativamente alargado de conceitos que estão relacionados com a definição das atividades dos projetos, o artigo seguinte sistematiza esses conceitos que, não sendo complexo, têm um conjunto de características que devem ser compreendidos por todos de forma a favorecer a comunicação com todos os interessados

O dicionário da EAP / WBS disponibiliza informação detalhada sobre o trabalho a realizar nos níveis mais baixos da EAP / WBS. Nela inclui-se uma narrativa descritiva do trabalho a realizar e referências aos requisitos contratuais. O dicionário da EAP / WBS, através da definição das tarefas que são necessárias realizar em cada uma das atividades, ajuda a obter estimativas precisas para a duração das atividades. Cada projeto deve criar e manter atualizado o dicionário da EAP / WBS durante todo o ciclo de vida do projeto. O Dicionário expande cada uma das atividades existentes no nível inferior da EAP / WBS (pacote de trabalho), adicionando-lhe uma descrição narrativa a qual deve de forma clara apresentar uma descrição detalhada do âmbito / escopo do trabalhe em cada elemento da EAP / WBS.

O PMBOK v5 refere um conjunto bastante grande de ferramentas e técnicas que são usadas pelo processo 7.2 Estimar os Custos do Projeto . No presente artigo vamos apresentar cada uma dessas técnicas dando algumas dicas sobre a forma correta de as utilizar. Quando falamos de custos do projeto devemos ter presentes 3 aspetos que são fundamentais: Os custos do projeto são bastante variados, e uma estimativa correta exige que se conheça com algum detalhe todas as categorias de custo que são relevantes para determinado projeto Custo e orçamento do projeto são conceitos distintos e abordados de forma distinta no PMBOK (veja os processos 7.2 Estimar os Custos do Projeto e 7.3 Criar o Orçamento do Projeto ) Não existe uma estimativa de custos do projeto, existem várias estimativas que são feitas em momentos distintos do ciclo de vida do projeto com objetivos diversos (daí haver um numero tão elevado de ferramentas e técnicas que pode ser usado para estimar os custos do projeto). D...

Uma correta gestão dos interessados do projeto, na qual se avalie as diversas perspetivas com que essas pessoas ou grupos de pessoas encaram o projeto, se compreendam os interesses divergentes em presença, e o impacto dessas divergências no planeamento e na execução do projeto é, reconhecidamente, um fator crítico para o sucesso de qualquer projeto. A sua importância é tanta que o PMI entendeu criar, na versão do PMBOK que está atualmente em uso, uma nova área de conhecimento deixando bem claro que a gestão dos interessados e a gestão da comunicação são duas áreas fundamentais para o sucesso dos projetos que, apesar de apresentarem vários pontos de contacto, têm natureza e preocupações muito distintas.

Controlar o âmbito d o projeto é um dos processos ce n tra i s da gestão de projeto uma vez que as alterações ao plano são inevi t áve i s e, em certo sentido desejáveis, mas tem de existir um processo que permita o seu controlo, de forma a assegurar que todas as alterações solicitadas, e propostas de correção recomendadas, se processam no âmbito do processo integrado de controlo de alterações. O “Scope Creep / Descontrolo do Âmbito ou Escopo” é essencialmente uma perda de foco, no cliente, e naquilo que devem ser os objetivos do projeto. Acontece quando, durante a execução do projeto, os pedidos de alteração não são devidamente controlados ou geridos. Assim, e ao contrário do que muitas pessoas pensam, o “Scope Creep” não decorre do excesso de alterações mas sim de um deficiente processo de gestão dessas mesmas alterações . Dado que o “Scope Creep / Descontrolo do Âmbito ou Escopo” é sempre algo de indesejável em qualquer projeto a forma de o evitar passa pela aplicaçã...

Conforme referido no artigo sobre a importância que a criação da equipa tem para o sucesso do projeto 9.2 – Criar a Equipa do Projeto , e no qual se explica que a constituição da equipa não deve ser feita por imposição, isto é, não deve ser feita convocando, de forma direta ou através dos seus responsáveis hierárquicos, as pessoas que consideramos terem as competências técnicas adequadas à execução das atividades do projeto, mas deve ser feita por convite, explicando a cada um dos pretendidos o que é, e em que consiste, o projeto, porque precisamos dele no projeto e porque é que, na nossa opinião, esse projeto em particular é uma boa oportunidade para as suas carreiras.

Os Diagramas de Causa e Efeito, também chamados de Diagramas de Ishikawa ou Diagramas Espinha de Peixe ou, ainda, Diagrama “6M”, ilustram como os diversos fatores de origem podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos, sendo por isso uma ferramenta muito útil para identificar, explorar e relevar todas as causas possíveis de um determinado problema ou condição específica. Nas áreas industriais, e genericamente em muitas outras áreas, as principais causas podem ser agrupadas em 6 categorias, conhecidas como os “6M”.

O controlo da qualidade do projeto é feito com recurso a um conjunto de ferramentas básicas para a gestão e controlo da qualidade (Sete Ferramentas Básicas de Qualidade), às quais se junta a Amostragem Estatística, as Inspeções, e a Revisão dos Pedidos de Alteração Aprovados. As sete ferramentas básicas de qualidade são usadas nos processos 8.1 – Planear a Gestão da Qualidade e 8.3 – Controlar a Qualidade , do PMBOK v5. Nas versões anteriores do PMBOK este conjunto de sete ferramentas apareciam descriminadas, no âmbito dos processos de qualidade. A nova versão do PMBOK apresenta-as como aquilo que na realidade são, isto é, um conjunto de ferramentas complementares usadas em todas as metodologias de qualidade, facilitando por isso a sua compreensão e utilização prática.