PM2ALL - Gestão de Projetos | Agile Management | Outsourcing | Procurement | Contracting

Independentemente das diferenças que existem entre os vários autores, em relação aos fatores que são críticos para o sucesso dos projetos, é comum o entendimento de que um projeto com sucesso é um projeto que, na sua conclusão, realizou os objetivos que à partida estava definidos, isto é, é um projeto que concretizou a totalidade das funções que haviam sido previstas, respeitando as restrições e constrangimentos de utilização de recursos e de duração.   Atualmente, e acompanhando o que é proposto por múltiplos autores, o desempenho dos projetos é avaliado com base em métricas que, ao tradicional “triângulo dourado” do custo, duração e qualidade, juntam critérios relacionadas com o sucesso do produto na perspetiva da satisfação das necessidades dos utilizadores e da equipa de projeto .

Ao recorrer à contratação externa, a organização delega a responsabilidade de executar determinadas funções de negócio. No entanto, deve ter-se presente que, se bem que o produto ou serviço possa ser externalizado, o risco não é externalizável e que por isso, ao contrário do frequentemente referido e percecionado por alguns decisores, o outsourcing representa sempre um aumento do risco para o cliente . Ao avançar para uma relação de outsourcing e, em particular, num relacionamento de longo prazo, muito por via dos elevados custos de reversibilidade da operação, o cliente assume uma importante fatia dos riscos do fornecedor .

O termo outsourcing designa o recurso a fontes externas para a execução de atividades que, tradicionalmente, são efetuadas por recursos internos á organização . Nos sistemas e tecnologias de informação (SI/TI), este tipo de recurso é, desde há muito, usado por organizações que se aperceberam da sua potencialidade para lidar de forma eficaz, com um conjunto de problemas com que os departamentos internos de tecnologias e sistemas de informação habitualmente se debatem.

Nos últimos anos têm sido efetuados vários estudos sobre o efeito das tecnologias Web 2.0 nas organizações. Um inquérito efetuado pela McKinsey a 2847 executivos em todo o mundo revelou que mais de 75% dos respondentes pretendem aumentar os seus investimentos em tecnologias que encorajam a colaboração entre utilizadores e mais de 50% referiram estar satisfeitos com os investimentos feitos até ao momento mesmo que 42% considerem que deveriam ter investido mais na criação de capacidades internas da organização para aproveitar as ferramentas colaborativas.

Desde o seu nascimento muitos autores entenderam que o conceito de Web 2.0 ia muito para além do plano tecnológico representando uma alteração do paradigma em termos da criação coletiva do conhecimento. O termo Web 2.0 foi criado em 2004 por Tim O’Reilly e, nos últimos anos, tem sido crescentemente usado no contexto da gestão (Conhecimento 2.0, Processo de Decisão 2.0, Organização 2.0, Gestão do Conhecimento 2.0) refletindo o impacto cada vez maior do conceito nas organizações.  

A maioria das tecnologias de informação e comunicação atualmente usadas nas organizações podem ser agrupadas em duas categorias: Canais – Tecnologia de e-mail e mensagens instantâneas a qual permite que a informação seja criada e distribuída por todos A produção é descentralizada e existe um baixo grau de significado comum. Plataformas – Por exemplo a intranet, web corporativa e portais informativos, que em certa medida são tecnologias opostas às de canal, na medida em que o conteúdo é gerado ou, pelo menos, aprovado por um pequeno grupo de pessoas podendo depois ser visualizado por todos sendo a produção centralizada e o significado comum é elevado. Estas tecnologias apresentam dois tipos de problemas.

Apesar de, na internet, ser fácil encontrar exemplos de como, grupos alargados de pessoas trabalham em conjunto, de uma forma surpreendentemente eficaz, numa clara demonstração de como a inteligência coletiva pode ser usada com sucesso (Veja-se os exemplos do Google , Wikipedia ou Threadless ) o certo é que a transferência destes modelos para o interior das organizações está agora a dar os primeiros passos.

O conhecimento é uma atividade humana cuja proliferação depende de circunstâncias contextuais e de fluxos estabelecidos de forma individualizada entre os diversos atores. Na medida em que se encontra em permanente mudança é difícil de capturar sendo ainda mais difícil transformar conhecimento implícito em conhecimento explícito. As tecnologias de informação são um importante instrumento para a gestão do conhecimento. No entanto, as organizações devem ter presente que as funcionalidades dos sistemas a implementar diferem substancialmente consoante os objetivos sejam a codificação de conhecimento explícito, para o qual são necessários sistemas que automatizem a recolha de informação em bases de dados e mecanismos de pesquisa eficazes, ou a disseminação de conhecimento tácito, onde os sistemas mais adequados são os que permitem a personalização e a configuração dos processos de troca de informação com base num ambiente colaborativo.

À medida que aumenta a maturidade em gestão de projetos das organizações, e que estes assumem um papel de relevo como veículo de implementação da estratégia organizacional, a profissão de gestor de projeto tem vindo a assistir a uma tendência progressivamente mais acentuada para a especialização.

Nos últimos vinte anos, os SI/TI transcenderam o habitual papel de atividade de suporte assumindo progressivamente um papel cada vez mais estratégico. O contínuo aumento de importância dos sistemas de informação obriga a integrar a gestão de SI/TI com o processo de gestão da estratégia de negócio [1] da organização. Na literatura sobre sistemas de informação, a tecnologia de informação é reconhecida como uma capacidade da empresa que pode ser fonte de vantagem competitiva e de um superior desempenho.

Publicado em computerworld São os responsáveis por autorizar um quarto dos investimentos em tecnologia. O diretor financeiro está a tornar-se o decisor principal sobre tecnologias em cerca de metade das empresas, de acordo com a Gartner. A analista publicou os resultados do seu Financial Executives International (FEI) Technology Study, onde mostra que mais organizações de TI reportaram ao CFO do que a qualquer outra função executiva.

O primeiro esforço significativo para explicar a evolução dos SI nas organizações surgiu com Nolan (1973). Nolan focou-se apenas na evolução da função SI dentro de uma organização. A sua primeira proposta sobre o crescimento dos SI dentro de uma organização baseou-se na tecnologia usada e no orçamento em SI como uma indicação da maturidade da gestão de SI, usando uma curva em “S”, consistindo em quatro estádios: Iniciação, Contágio, Controlo e Maturidade.

O COBIT ( Control Objectives for Information and Related Technology ) é uma metodologia que integra e institucionaliza um conjunto de boas práticas, com o intuito de assegurar o alinhamento entre os objetivos das TIC e de negócio, permitindo a obtenção de vantagens competitivas através do uso otimizado da informação.

OPM3 ( Organizational Project Management Maturity Model ) é a metodologia do PMI para a avaliação da maturidade organizacional em gestão de projetos.

O ITIL agrupa de forma coerente e integrada um conjunto de boas-práticas para a gestão de serviços de TI. Estas práticas ajudam a implantar e manter um gestão de serviços de TI focando em pessoas, processos, tecnologia e parceiros que são usados na entrega de serviços que atendam às necessidades dos clientes. A versão atual, a ITIL V3, foi lançada em junho de 2007. Junto com o lançamento da ITIL V3, também foi lançado um novo esquema de qualificação profissional.

Um estudo recente da Gartner, BI Platforms User Survey, 2011: Customers Rate Their BI Platform Vendor Cost of Ownership , rastreia os custos das plataformas de business intelligence (BI) e os fatores que contribuem para estes custos. As organizações podem usar as suas conclusões para descobrir a melhor relação de custo-beneficio do BI tendo em conta as suas necessidades específicas.