PM2ALL - Gestão de Projetos | Agile Management | Outsourcing | Procurement | Contracting

O processo de gerenciamento de comunicações do projeto, conforme definido pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK) no processo ( 10.2 - Gerir as Comunicações do Projeto ), é uma parte vital de qualquer projeto. Este processo garante que todas as informações necessárias sejam produzidas, coletadas, distribuídas, armazenadas e finalmente descartadas de maneira oportuna e adequada.

Ao início da estação fria, surgiu a oportunidade perfeita para arrendar uma cabana isolada na floresta e passar um fim-de-semana isolado. Chegaste numa sexta-feira à noite, cheio de vontade de aventura. Assim que os primeiros raios de sol pintaram o céu de um azul celeste na manhã de sábado, o ar fresco da floresta fez-se sentir como um convite à descoberta. A melodia das folhas estalando sob os teus pés marcava o teu ritmo, gradualmente acompanhada pelo som da água a gotejar. À medida que avançavas, esse som tornava-se mais intenso, revelando a sua origem - um tranquilo rio que cortava o teu caminho. Estavas perante um dilema. As águas eram demasiado profundas e gélidas para um mergulho. Porém, uma solução audaz despontava à vista. Acima do rio, uma sequência de rochas criava uma espécie de caminho natural. Estavam suficientemente próximas para que pudesses saltar de uma para a outra, estendendo-se por todo o comprimento do rio. Num salto resoluto, alcançaste a primeira pedra. Olhaste...

Num mundo empresarial cada vez mais competitivo e acelerado, a gestão eficiente de projetos torna-se um fator determinante para o sucesso de qualquer organização. Neste contexto, a estimativa de custos das atividades de um projeto apresenta-se como uma das ferramentas mais cruciais. Contudo, ainda é frequentemente mal compreendida ou subutilizada, levando a decisões mal informadas, ultrapassagem de orçamentos e, em última análise, o insucesso do projeto. Como gestor de projetos com mais de uma década de experiência, tive a oportunidade de vivenciar, em primeira mão, a enorme diferença que uma estimativa de custos rigorosa e realista pode fazer. Durante esse período aprendi a utilizar com sucesso diversas metodologias, ferramentas e boas práticas que me auxiliaram, e presenciei os erros comuns que podem comprometer este processo tão importante e que, quando mal conduzido, pode ter um impacto muito negativo na gestão, e no sucesso, do projeto.

Hoje iremos explorar a importância para o sucesso do projeto da capacidade que o gestor de projeto e da sua equipa devem ter para integrar as aquisições de bens e serviços de terceiros na gestão de projetos.  

A gestão eficaz de projetos desempenha um papel fundamental na conclusão bem-sucedida de qualquer empreendimento, garantindo que os objetivos do projeto sejam alcançados dentro dos prazos e limitações orçamentárias definidos. Um aspeto muitas vezes negligenciado, mas vital, da gestão de projetos são os processos de aquisição de serviços a terceiros. Aquisição de produtos ou serviços de terceiros envolve o processo de obtenção, aquisição e gestão dos recursos, bens e serviços necessários à execução do projeto. Executar a aquisição como parte da gestão de projetos envolve selecionar o sourcing adequado, gestão de contratos, relacionamento com fornecedores e controle de qualidade. A integração eficaz desses elementos impulsiona o sucesso do projeto, resultando em entregas de qualidade e colaboração sólida.

A matriz RACI é uma ferramenta de gestão de projetos amplamente utilizada para definir e comunicar as funções e responsabilidades das partes interessadas envolvidas em um projeto. A sigla RACI refere-se às 4 funções e responsabilidades que devem ser atribuídas às várias partes interessadas do projeto. Este artigo explica o que é uma matriz RACI, quais os beneficios da sua utilização no ambito da gestão de um projeto e em que processos do PMBOK ela é habitualmente usada.  

O PMBOK 7 está a chegar, e com ele uma pequena revolução na mais importante metodologia do PMI para a gestão de projetos. Resumindo numa frase, o que irá mudar é que a metodologia de gestão de projetos proposta pelo PMI será baseada em princípios e não em processos. Sendo menos impositiva, é também uma metodologia que se explica de forma mais sucinta, pelo que o novo PMBOK será mais pequeno e não deverá ultrapassar as 200 páginas.

Todos os que lidam com projetos conhecem a expressão Lições Aprendidas e apesar disso, se perguntarem a essas pessoas o que são de facto Lições Aprendidas, a maioria delas limitar-se-á a responder: - É aquilo que aprendemos com cada um dos projetos. E alguns, poucos, acrescentarão: - E que deve ser deixado como conhecimento que possibilite uma melhor gestão em projetos futuros.     E se às mesmas pessoas perguntarem: - Dos projetos em que participaram, de quantos foram retiradas, e devidamente documentadas, as respetivas lições aprendidas? A resposta será, quase invariavelmente: - Poucos. Muito poucos.

Não é por acaso que uma das frases mais ditas e repetidas pelos gestores de projeto é a de que “O diabo está nos pormenores”.      Mesmo que seja daquelas pessoas que lê todos os livros com conselhos sobre como ser um gestor de sucesso, você deve ter presente que são as pequenas coisas, aqueles pequenos nadas a que você não liga, que vão esgotar a sua energia com tarefas inglórias e que o mantém preso num circulo vicioso de derrotas que o irão levar ao desespero e que, no limite, poderão deitar por terra todos os esforços para que o seu projeto seja bem-sucedido. Quer saber quais os 4 erros mais comuns que os gestores de projeto repetem de forma sistemática? Continue a ler este artigo, e perceba se não está neste mesmo momento a cometer um ou vários desses erros e com isso a pôr em risco as hipóteses de sucesso do seu projeto.

Um dos erros frequentes que os gestores de projeto iniciantes fazem, quando leem o PMBOK, é o de não entenderem a diferença que existe entre o conceito de Ciclo de Vida de Projeto, e o conceito de Grupo de Processos de Gestão.           Essa falta de compreensão faz com que seja vulgar ouvir dizer, até a gestores de projeto com alguma experiência, que o PMBOK agrupa os seus processos de gestão de acordo com a fase do ciclo de vida do projeto em que o processo é executado quando, na verdade, o PMBOK agrupa os processos com base no inter-relacionamento que existe entre eles.                    Outro erro frequente é ouvir falar em "Ciclo de Vida de Gestão de Projetos" conceito que não existe e que demonstra bem é a confusão que vai na cabeça de muitas pessoas que se intitulam gestores de projeto. 

Ainda há bem poucos anos os projetos desempenhavam na organização um papel essencialmente operacional, na maioria das vezes restrito às tecnologias de informação e aos serviços de atendimento e apoio ao cliente. No entanto a gestão de projetos e, consequentemente, a profissão de gestor de projetos, têm vindo, a assumir um papel cada vez mais importante nas organizações, à medida que a gestão de projetos evolui e ganha maturidade. Esta evolução foi acompanhada da criação em muitas organizações de Escritórios de Projeto / Project Management Office (PMO).  Continue a ler para saber: O que é? Quais as funções que desempenha no contexto da gestão organizacional de projetos? e, Quais os primeiros passos a dar para criar um Escritório de Projeto / Project Management Office na sua organização.

Quando está prestes a ser publicada a versão 6 do PMBOK, aquela que é a metodologia mais usada de gestão de projetos, com quase um milhão de praticantes certificados em todo o mundo, achamos que é útil apresentar as razões que levam as empresas a exigir profissionais certificados, como condição obrigatória para o acesso à carreira de gestor de projeto. A obtenção de uma certificação técnica em gestão de projetos atesta a posse de conhecimentos e de competências que tenderão a produzir um impacto muito positivo no sucesso dos projetos e a maior parte das organizações reconhecem que a disponibilidade de gestores de projetos certificados é uma mais-valia e uma importante vantagem competitiva.

Habitualmente o software de gerenciamento de projeto é caro, e vem cheio de funcionalidades que a maioria dos gestores, principalmente aqueles que estão a iniciar-se e têm como responsabilidade gerir projetos de pequena e média dimensão, não usam, nem pensam vir a usar.  Para quem não tem dinheiro para investir numa ferramenta proprietária (e cara) de suporte à gestão de projetos, deixamos aqui algumas sugestões de ferramentas que, apesar de gratuitas, apresentam um conjunto de funcionalidades que as tornam numa excelente alternativa aos produtos comerciais.

Para quem não tem dinheiro para investir numa ferramenta proprietária (e cara) de suporte à gestão de projetos, deixamos aqui algumas sugestões de ferramentas que, apesar de gratuitas, apresentam um conjunto de funcionalidades que as tornam numa excelente alternativa aos produtos comerciais.

Reconhecendo a importância que as metodologias ágeis têm vindo a assumir nos últimos anos (as organizações e os PMO’s, cada vez mais solicitam aos seus PMs que usem técnicas ágeis na gestão de projectos. 68% usam já neste momento práticas aderentes aos princípios ágeis) o PMI decidiu lançar uma certificação adaptada a esses novos requisitos ( PMI ACP Agile Certified Practitioner ).