4 Erros Que Gestores de Projeto Bem-Sucedidos Nunca Cometem

Não é por acaso que uma das frases mais ditas e repetidas pelos gestores de projeto é a de que “O diabo está nos pormenores”.
    
Mesmo que seja daquelas pessoas que lê todos os livros com conselhos sobre como ser um gestor de sucesso, você deve ter presente que são as pequenas coisas, aqueles pequenos nadas a que você não liga, que vão esgotar a sua energia com tarefas inglórias e que o mantém preso num circulo vicioso de derrotas que o irão levar ao desespero e que, no limite, poderão deitar por terra todos os esforços para que o seu projeto seja bem-sucedido. Quer saber quais os 4 erros mais comuns que os gestores de projeto repetem de forma sistemática? Continue a ler este artigo, e perceba se não está neste mesmo momento a cometer um ou vários desses erros e com isso a pôr em risco as hipóteses de sucesso do seu projeto.

1. Gerir Todas as Atividades do Projeto de Forma Igual

Já ouviu falar da regra de Pareto? Isso! A regra dos 20/80, ou seja, a regra que diz que, de todas as nossas atividades, apenas 20% delas são responsáveis por 80% dos resultados e que, portanto, devemos centrar os nossos esforços na execução das atividades incluídas nesses 20%. Quer um exemplo prático? Faça uma lista das 10 coisas que tem de fazer hoje; avalie cada uma dessas 10 atividades à luz dos objetivos que pretende atingir e verá que 2, no máximo 3 delas, se irão destacar como fundamentais para a concretização desses objetivos.

O que a regra de Pareto não lhe diz é como saber quais as atividades que deve incluir nesses 20%. E a regra também não lhe diz que, se não tiver um objetivo claro a cumprir nunca conseguirá saber quais as atividades que mais valor têm para a obtenção desse objetivo.

Felizmente no contexto do projeto você tem um plano e esse plano tem um objetivo final, a criação do produto ou serviço que será o resultado do projeto, e objetivos intermédios, as famosas “milestones” do projeto. Por outro lado, o seu plano tem um ou vários caminhos críticos, e outros caminhos quase críticos. Então você tem tudo o que precisa para saber quais as atividades em que deve concentrar a sua atenção para garantir o sucesso do projeto.

2. Não Delegar Responsabilidades

 

Se não cumprir a regra anterior você vai cansar-se, e dispersar a sua atenção por múltiplos problemas que não são essenciais para o sucesso da execução do seu projeto

Contudo a regra dos 20/80 não pressupõe que que só 20% das atividades têm de ser acompanhadas e geridas, e isso leva-nos à 2 regra que deve ter em mente se quiser ser um gestor de projeto bem-sucedido, isto é, a necessidade que os gestores de projeto têm de saber delegar responsabilidades nos elementos da sua equipa.

Micro gerir os seus projetos é um desperdício de recursos na medida em que não aproveita na sua plenitude as potencialidades de cada um dos elementos da equipa. Pode ser contraproducente, porque impõe às pessoas que consigo trabalham a sua forma de fazer as coisas, não lhes dando a liberdade para fazer diferente, e de forma mais adaptada às características próprias de cada um.

Para saber mais sobre delegar responsabilidades leia também o artigo Organize-se Para Gerir as Atividades do Projeto.

3. Dizer Sim a Toda a Gente

Mas dar autonomia e delegar responsabilidades não é sinonimo de dizer sim a toda a gente. Dizer sim a todos os pedidos que lhe fazem faz com que perca o foco no que é importante e passe a correr feito louco tentando agradar a todos e, no limite, dizer sim a todos faz com que o seu projeto caminhe a passo acelerado para a indefinição, tando no âmbito do seu projeto (scope creep), como na forma de fazer as coisas, o que se traduzirá em alterações permanentes ao plano, sem que as mesmas passem primeiro por um processo de análise critica que valide a sua verdadeira necessidade.
Dizer a tudo que sim, pode ser uma atitude simpática e que, no inicio, cativa o cliente. No entanto não se esqueça que o seu cliente vai sempre cobrar-lhe, quando você for incapaz de entregar o que está prometido, ou quando for obrigado a pedir um reforço do financiamento porque, as alterações pedidas, e aceites sem qualquer tipo de controlo ou validação, aumentaram o âmbito/escopo daquilo que inicialmente tinha sido proposto fazer.

Gerir é também saber dizer não. Seja sistemático com cada pedido. Compare-o com os objetivos do seu projeto e com as respetivas prioridades e, quando necessário, diga não. Os seus clientes de inicio podem estranhar, e até não gostar, mas verá que, no final, lhe irão agradecer.

4. Estar Demasiado Ocupado Para Fazer Diferente

Contudo, saber dizer não, e usar essa prerrogativa para garantir que o seu projeto não se desvia dos objetivos traçados, não é sinónimo de seguir o plano ás cegas, descartando liminarmente qualquer proposta para o alterar ou para inovar.

"Planear é preciso, mas o plano é inútil”. A frase foi dita por Dwight Eisenhower, comandante supremo das forças aliadas na Europa durante a 2ª guerra mundial e posteriormente 34º presidente dos Estados Unidos. O que Eisenhower queria dizer era que antes da batalha o planeamento é essencial porque é ele que nos permite conhecer a fundo o cenário com que teremos de lidar e as diversas alternativas que podemos escolher. Depois, no decurso da batalha, o plano é inútil porque nenhum plano, por mais completo e perfeito que seja resiste á dinâmica de uma batalha militar. Contudo, na batalha como no projeto, é o planeamento, e o conhecimento que adquirimos durante a sua criação, que nos irá permitir responder, rápida e eficientemente, às vicissitudes da execução.

Assim, a criação dos planos de projeto é essencialmente uma oportunidade para aprender e testar cenários. Os planos em si definem o caminho que deveremos seguir, mas os gestores de projeto bem-sucedidos devem ter uma mentalidade aberta que lhes permita analisar a forma como as coisas estão a decorrer e, conscientes de todas as implicações dos seus atos, evitar os problemas que se adivinham ou aproveitar as oportunidades que surjam, e que lhes permitam fazer melhor.

Só ter olhos para o plano que está a executar torna o gestor de projeto igual a um jogador de futebol que corre a olhar para a bola que tem nos pés. Olhar para os pés não lhe permite ter visão de jogo e acabará fatalmente por ser barrado pela defesa. O gestor de projeto, como o jogador de futebol, deve ter a habilidade de correr com a bola nos pés (seguir o plano do projeto) ao mesmo tempo que olha para a frente e para o que o rodeia, de forma a aperceber-se das mudanças e conseguir rapidamente mudar de direção.

Bons Projetos

Grp2ALL