Como Medir o Sucesso dos Projetos

Independentemente das diferenças que existem entre os vários autores, em relação aos fatores que são críticos para o sucesso dos projetos, é comum o entendimento de que um projeto com sucesso é um projeto que, na sua conclusão, realizou os objetivos que à partida estava definidos, isto é, é um projeto que concretizou a totalidade das funções que haviam sido previstas, respeitando as restrições e constrangimentos de utilização de recursos e de duração. 

Atualmente, e acompanhando o que é proposto por múltiplos autores, o desempenho dos projetos é avaliado com base em métricas que, ao tradicional “triângulo dourado” do custo, duração e qualidade, juntam critérios relacionadas com o sucesso do produto na perspetiva da satisfação das necessidades dos utilizadores e da equipa de projeto.

A capacidade técnica e de liderança do gestor de projeto e a eficácia e a eficiência do desempenho da equipa, traduzida no reconhecimento por cada uma dos elementos da equipa, de fatores como o sucesso pessoal, satisfação pelo trabalho realizado e aprendizagem, são outros dois fatores determinantes para o sucesso do projeto.

Contudo o conceito de sucesso, e a identificação dos respetivos fatores críticos, tem vindo a ser definida com uma abrangência progressivamente maior à medida que o papel que os projetos desempenham nas organizações assume maior importância, tanto no plano operacional como no plano estratégico, o que tem conduzido a alterações e a uma grande diversidade de opiniões sobre o conceito de sucesso do projeto e sobre a forma como o mesmo deverá ser medido.

A discussão sobre o conceito de sucesso dos projetos deve ser realizada distinguindo duas componentes. Em primeiro lugar a identificação dos fatores de sucesso, isto é, dos elementos do projeto que influenciam positivamente a probabilidade de sucesso. Em segundo lugar quais são os critérios para avaliação do sucesso, isto é, as métricas que devem ser usadas para avaliar sobre o sucesso ou insucesso do projeto.

Deve distinguir-se o sucesso do projeto, habitualmente medido com base em critérios de desempenho relacionados com os objetivos de negócio, e o sucesso da gestão do projeto que, na maioria das organizações, continua a ser medido com base nos tradicionais critérios de custo, duração e qualidade.

A distinção entre o sucesso da gestão de projeto e o sucesso do resultado do projeto, e a dependência que se estabelece entre estes dois conceitos, está diretamente relacionada com a utilização de modelos de maturidade organizacional para a gestão de projetos como instrumento para melhorar o desempenho dos projetos, na medida em que o aumento de maturidade do processo de gestão de projetos conduz à redução da variabilidade do resultado e à melhoria do seu desempenho médio .

Uma síntese de diversos estudos efetuados permite apresentar 10 fatores internos que são críticos para o sucesso dos projetos (FCS). Esses critérios podem  dividir-se em duas categorias:

• Planeamento / Estratégia - Existência de uma missão do projeto bem definida, suporte da gestão de topo, plano e calendário detalhado, participação do cliente.
• Operacional / Tática - Incluem os recursos humanos, tecnologia de suporta ao projeto, aceitação do cliente, monitorização e gestão de expectativas, comunicação e resolução de problemas.

E 4 fatores externos ao projeto que são igualmente críticos para o sucesso, a saber, liderança da equipa de projeto, relações de poder e questões de política organizacional interna, acontecimentos externos à organização e a urgência com que o projeto está a ser realizado e que condiciona muitas das opções de gestão que irão ser tomadas).

Para a análise do sucesso podem distinguir-se quatro dimensões distintas, duas de curto prazo e duas de longo prazo, que são determinantes para a avaliação do desempenho do projeto. As dimensões de curto prazo estão relacionadas com a forma como são geridos os constrangimentos de recursos, tempo e orçamento (eficiência do projeto), e com a capacidade do projeto para endereçar as reais necessidades do cliente (impacto no cliente). As dimensões de longo prazo estão relacionadas com os criação de condições que potenciem benefícios para a organização (sucesso para o negócio) e a criação de novos mercados, novos produtos ou novos serviços que permitam à organização manter-se competitiva a longo prazo (preparação do futuro).

Outros autores apresenta 8 fatores que são essenciais para o sucesso da gestão dos projetos, dos quais 4 estão relacionados com a gestão do risco, sendo os restantes fatores relacionados com a duração do projeto, projetos mais curtos têm uma taxa de sucesso maior; com a existência de um processo de gestão de alterações eficiente que permita alterações controladas de âmbito que permitam manter o âmbito do projeto alinhado com as reais necessidades do cliente e com a manutenção da integridade da linha base do projeto de forma a permitir comparar o desempenho concreto do projeto face ao desempenho previsto no plano.

A estes 8 fatores, denominados de fatores de primeira ordem porque estão relacionados com o sucesso dos processos de gestão, deve adicionar-se um nono fator, diretamente relacionado com o sucesso do resultado do projeto, e que consiste na existência de um processo eficaz de entrega de valor que envolve a cooperação mútua entre o gestor do projeto e os gestores funcionais da organização.

A importância relativa dos vários critérios de sucesso referidos altera-se de acordo com diversos fatores. Por exemplo a importância para o sucesso que é atribuída à satisfação da equipa depende da nacionalidade, da importância do projeto e da idade do gestor de projeto, a importância conferida à satisfação dos interessados e dos fornecedores do projeto depende da nacionalidade e da complexidade do projeto, a satisfação do utilizador final do projeto varia consoante a nacionalidade e a continuidade da relação de negócio e a satisfação do cliente difere consoante o tipo de contrato.

A definição de sucesso, fatores críticos e critérios de sucesso apresentadas acima, aplicam-se de forma genérica a qualquer tipo de projeto, não entrando em linha de conta com as idiossincrasias da organização em que o projeto é executado, nem com particularidades relacionadas com o tipo e o ciclo de vida de cada projeto, pelo que qualquer estudo que pretenda aprofundar este tema deve ter em conta as características específicas dos projetos e das organizações que os promovem.

Apesar de igualmente genérica, na medida em que abrange tipologias de projetos muito distintas, os projetos de TI são projetos complexos, na maior parte das vezes transversais à organização, que envolvem vários setores e um leque muito alargado de funções, e objetivos que habitualmente incluem várias dimensões e critérios distintos. Devido a essa complexidade e abrangência é frequente que o resultado de muitos desses projetos não satisfaça a totalidade dos critérios de sucesso anteriormente mencionados, mas este facto não é suficiente para se concluir pelo sucesso ou insucesso do projeto na medida em que, quando o produto final de um projeto é um sistema operacional, o seu sucesso é decidido pela maior ou menor capacidade do sistema para satisfazer as necessidades dos utilizadores.

Se o critério fundamental para medir o sucesso de um projeto de TI é a satisfação das necessidades dos utilizadores, os fatores da gestão de projeto que são críticos para o sucesso do projeto são essencialmente:
 

1. Sentido de pertença e de responsabilidade partilhado por todos os envolvidos que se consubstancia na participação da gestão de topo, do gestor do projeto, da equipa do projeto e do cliente.
2. Mecanismos de partilha de informação que promovam a colaboração e a comunicação entre todos os envolvidos no projeto, e que possibilite a integração entre o trabalho dos vários participantes, de forma a maximizar o valor decorrente da coordenação e da cooperação, entre os diversos setores da organizações e restantes intervenientes no projeto, especialmente nas fases de definição de requisitos e planeamento do projeto.
3. Utilização consistente de processos de gestão de projeto abrangendo a totalidade do ciclo de vida de projeto, adequados à realidade da organização e entendidos como uteis e benéficos por todos os intervenientes no projeto.