PMBOK v5: 9.3 - Desenvolver a Equipa de Projeto

Conforme referido no artigo sobre a importância que a criação da equipa tem para o sucesso do projeto 9.2 – Criar a Equipa do Projeto, e no qual se explica que a constituição da equipa não deve ser feita por imposição, isto é, não deve ser feita convocando, de forma direta ou através dos seus responsáveis hierárquicos, as pessoas que consideramos terem as competências técnicas adequadas à execução das atividades do projeto, mas deve ser feita por convite, explicando a cada um dos pretendidos o que é, e em que consiste, o projeto, porque precisamos dele no projeto e porque é que, na nossa opinião, esse projeto em particular é uma boa oportunidade para as suas carreiras.

Depois de termos selecionado as pessoas que deverão integrar a equipa de projeto, de termos falado com elas, apresentando-lhes o projeto e as razões porque consideramos que elas são as pessoas ideais para nos ajudarem a concretiza-lo e de, eventualmente, elas terem aceitado integrar a equipa, criámos nessas pessoas expectativas que não podemos de forma nenhuma defraudar.

É por isso que, ao contrário do que muitos gestores de projeto parecem pensar, a gestão dos recursos humanos do projeto não termina quando a equipa de projeto está constituída, mas se prolonga durante todo o ciclo de vida de projeto.

Se bem que por vezes sejam necessárias adaptações, quando durante o desenvolvimento do planeamento detetamos lacunas de competências que os elementos da equipa não conseguem suprir, na grande maioria das vezes a equipa de projeto encontra-se completamente constituída, no início da fase de planeamento do projeto. Uma vez constituída a equipa, o próximo passo é dar início ao processo de desenvolvimento da equipa.

Desenvolver a equipa de projeto tem vertentes distintas:

• As atividades de coordenação da equipa e a realização de ações e atividades de criação e aprofundamento do espírito d de equipa necessário para que a equipa tenha um bom desempenho
• A identificação de lacunas de conhecimento, tanto técnicas como comportamentais e de relacionamento interpessoal, e o planeamento das necessárias ações de formação.

A vertente relacionada com o desempenho da equipa é algo que muitos gestores de projeto não valorizam de forma adequada, e que está na causa de muitos desvios e falhas nas estimativas do projeto. Esta questão do desempenho da equipa foi formalizada por Bruce Tuckman que em 1965 apresentou um modelo de 4 fases (posteriormente em 1977) foi adicionada uma quinta fase, de desenvolvimento da equipa, pela qual todos os grupos de pessoas que trabalham em conjunto têm obrigatoriamente de passar.

As quatro fases originais do modelo são:

Formação (Forming) - As pessoas juntam-se, ainda não se conhecem, ou conhecem-se mal, começam a trabalhar no mesmo projeto, mas cada uma executa as suas funções, sem muita interação ou dependência dos restantes. Nesta fase as pessoas trabalham para um mesmo fim, mas não trabalham de facto em equipa. O trabalho de cada uma complementa-se, isto é, o trabalho da equipa  limita-se a ser a soma das partes.
 

 

Tempestade (Storm) - É quando se torna evidente que o trabalho de um depende do trabalho de outros e isso faz sobressair as diferenças entre os diversos elementos da equipa. Surgem os conflitos, e o desempenho daquele grupo de trabalho (porque ainda não é uma equipa) começa a deteriorar-se sendo a soma do trabalho conjunto inferior à soma das partes. Esta fase pode ser mais longa ou mais curta, mais profunda ou mais atenuada, depende da capacidade do gestor de projeto para gerir e ultrapassar os conflitos.

 

Normalização (Norming) - Depois de passada a tempestade, as coisas tenderão a normalizar. As pessoas já se conhecem, começa a existir alguma confiança reciproca, partilha de informação e trabalho em conjunto. O nível de conflito tende a diminuir e agora já como uma equipa, o desempenho começa a melhorar. Nesta fase o nível de desempenho é semelhante ao inicial, mas existe uma diferença substancial em termos da qualidade do trabalho realizado. Quando no início tínhamos um grupo de pessoas a trabalhar de forma individual para atingir um objetivo comum, agora temos uma equipa de pessoas a trabalhar de forma coordenada e integrada para atingir esse mesmo objetivo.

Desempenho (Perform) - A partir da normalização o desempenho da equipa continua a melhorar à medida que a confiança, a entreajuda, e a partilha de conhecimento se torna mais profunda e abrangente. É nesta fase que se consegue extrair todo o potencial do trabalho em equipa, e em que ferramentas como Brainstorming, e as restantes técnicas de decisão em grupo geram mais benefícios. Os conflitos são quase inexistentes e o trabalho deixa de ser visto como algo individual, passando os objetivos a ser  estabelecidos ao nível da equipa.

Libertação (Adjourning) - Esta ultima fase foi incluída no modelo mais tarde, quando se concluiu que uma fase de finalização da equipa corretamente executada é facilita uma eventual reunião futura e a integração dos elementos da equipa de volta à estrutura funcional da organização. A fase de libertação é quando o projeto acaba, é o festejar e o reconhecimento do trabalho realizado, a avaliação do que fizemos bem e do que necessita ser melhorado, a avaliação do desempenho de cada um dos elementos da equipa. Todo isto deve ser feito para que a equipa termine as suas funções mas leve boas recordações do projeto e do trabalho conjunto. Se isso acontecer, será mais fácil juntarem-se outra vez no futuro.

Agora que conhecemos as diversas fases do modelo, torna-se mais fácil entender porque é que é importante compreender que o desempenho da equipa não é sempre o mesmo ao longo do tempo.


Se o gestor de projeto ignorar isso, se achar que, formada a equipa, o desempenho desse grupo de pessoas, será sempre igual à soma das partes, ele irá planear o projeto tendo em conta esse pressuposto, o que provocará atrasos inevitáveis no inicio do projeto, quando os conflitos aumentarem, e não permitira aproveitar os verdadeiros benefícios do trabalho em equipa. Nos casos limites a incompreensão desta dinâmica de formação de equipa fará com que o desempenho da equipa seja persistentemente inferior à soma dos desempenhos individuais, devido à incapacidade da equipa ultrapassar a fase de conflito (Storming).

A segunda vertente do processo de desenvolvimento da equipa, está relacionado com a identificação de lacunas de conhecimento, tanto técnicas como comportamentais ou de relacionamento interpessoal, e o planeamento das necessárias ações de formação.

Na maioria dos projetos atuais, a rapidez com que tudo se processo, não possibilita a  calendarização de ações de formação a realizar durante o decurso do projeto. Isso pode acontecer em determinados projetos mais específicos, quando o objetivo é implementar um produto ou serviço novo, ou quando não se consegue "trazer" para a equipa a totalidade das competências necessárias. Contudo a identificação de lacunas de conhecimento é sempre importante e deverá ser transmitida aos responsáveis de formação da organização para que eles possam calendarizar a necessária formação em períodos em que os recursos tenham mais disponibilidade.
 

 

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