Processos de Execução no PMBOK

A execução do projeto é a fase em que aquilo que foi planeado é colocado em prática. A execução exige capacidade para gerir a concretização dos diversos planos, acompanhar e desenvolver o trabalho da equipa, comunicar a todas as partes interessadas a forma como o projeto está a decorrer.



De acordo com o PMBOK a fase de execução do projeto é composta pelos seguintes 8 processos:

• Orientar e Gerir as Atividades do Projeto;
• Realizar Garantia da Qualidade;
• Mobilizar a Equipa do Projeto;
• Desenvolver a Equipa do Projeto;
• Gerir a Equipa do Projeto;
• Distribuir a Informação;
• Gerir as Expetativas das partes interessadas;
• Conduzir as Aquisições.

O início da fase de execução é um marco importante, que deve ser sinalizado através da realização de uma reunião específica para a qual devem ser convidados, o promotor, os elementos da equipa, o cliente e outras partes interessadas relevantes.

A agenda da Reunião de Início da Execução do Projeto é da responsabilidade do PM e deve cobrir, entre outros, os seguintes pontos:

• Apresentar os objetivos do projeto, datas mais importantes, principais riscos e constrangimentos;
• Fazer as apresentações:
• Promotor (es);
• Cliente;
• Equipa de projeto, e responsáveis pelas diversas sub-equipas;
• Partes interessadas mais importantes;
• Informar sobre o plano de comunicação estabelecido:
• Repositório de dados;
• Acessos;
• Meios e formas de comunicação;
• Periodicidade.
• Informar sobre o plano do projeto, referindo especificamente as atividades que se iniciarão de imediato;
• Informar sobre os procedimentos de controlo de alterações.
• Informar sobre normas e regulamentos em vigor durante o decurso do projeto.

Durante a execução do projeto o gestor do projeto ocupará a grande maioria do seu tempo na gestão do dia-a-dia, comunicando e garantindo a eficiência da comunicação entre todos os envolvidos. Gerir o dia-a-dia consiste essencialmente em controlar a execução, garantindo que pequenos desvios são rapidamente corrigidos, comunicar e encorajar os outros a comunicar.

Comunicar a Evolução do Projeto

Uma equipa informada funciona melhor. A informação é fundamental para que o cliente compreenda as nossas dificuldades. Surpresas, positivas ou negativas são proibidas.

O controlo da execução deve ser feito de forma pró-ativa, isto é, o gestor do projeto deve olhar para as atividades que se vão iniciar no futuro próximo, garantindo com o respetivo responsável pela sua execução de que existem todas as condições e recursos para que a atividade se inicie na data prevista.

Quando as reuniões presenciais não são possíveis o gestor do projeto deve garantir a existência de meios de conferência vídeo ou áudio que lhe permitam reuniões periódicas com os responsáveis pelas atividades em curso. A comunicação frequente entre o gestor do projeto e a sua equipa vai muito para além da simples verificação sobre a percentagem de trabalho executado em cada uma das atividades em curso e atualização do plano.

Numa base semanal o PM deve fazer a todos os responsáveis pelas atividades em execução 4 perguntas simples: “O que fizeste durante a última semana?”, “Existe algum problema relacionado com as atividades de que és responsável?”, “O que irás fazer durante a próxima semana?”, “Que potenciais problemas antecipas?”.

No final de cada reunião o PM deve enviar aos participantes um e-mail sumário sobre o que foi discutido.

Sempre que uma atividade for concluída o PM deve enviar um e-mail a informar a equipa, isso permitirá que os responsáveis pelas tarefas subsequentes se preparem para dar inicio às suas atividades. Os êxitos obtidos (atividades terminadas de acordo com o plano, especialmente se eram atividades difíceis) devem ser alvo de congratulação pública. (o e-mail também deve servir para isso).


Manter a disciplina

Habitualmente os elementos da equipa de um determinado projeto não estão dedicados a tempo inteiro. A atividade do projeto é só mais uma das suas atividades diárias e o que parecia um calendário vazio na altura da elaboração do plano é agora um calendário cheio de atribuições onde a atividade do nosso projeto é mais uma.

Neste contexto, é responsabilidade do PM estabelecer e manter regras e uma disciplina forte que permitam a sempre a todos os elementos da equipa ter uma noção correta e objetiva das prioridades, das responsabilidades e dos compromissos que assumiram.

Tal disciplina complementa os processos de comunicação anteriormente referidos e possibilita ao PM aperceber-se e gerir atempadamente eventuais questões decorrentes de conflitos de interesses entre as responsabilidades assumidas pelos elementos da equipa perante o projeto e as atividades que lhe são transmitidas pela hierarquia funcional.

Outra vertente que onde a capacidade de manter a disciplina é útil, é a relacionada com a capacidade do PM para gerir situações de fraco desempenho. Não são muito frequentes, nomeadamente em equipas que funcionam bem. Não devem ser confundidas com eventuais atrasos decorrentes de estimativas incorretas, mas por vezes acontecem situações de desempenho insuficiente para as quais o PM deve estar preparado para resolver rapidamente na medida em que este tipo de situação tem um grande impacto no desempenho global do projeto e na moral da equipa.

Muito se escreveu e continua a escrever acerca da melhor forma de lidar com situações de fraco desempenho. A via autoritária, muitas vezes usada pelos responsáveis funcionais, tem várias limitações e não é uma opção já que habitualmente o PM não tem um elevado nível de autoridade formal sobre os recursos que coordena. Devido a isso a capacidade do PM para lidar com situações de fraco desempenho exige firmeza e um certo grau de sofisticação.

A primeira coisa que o PM deve fazer quando suspeita da existência de problemas de desempenho é determinar as razões que estão na origem do problema. Para tal é muito importante que saiba fazer as perguntas corretas já que estas são frequentemente determinantes para que a equipa pense no problema e comece ela própria a descobrir as possíveis soluções. Adicionalmente o PM pode, após compreender o problema procurar ajuda externa que facilite a sua resolução.

Se o PM chega à conclusão de que o que está em causa é um problema de disciplina, deve primeiramente identificar claramente, de forma objetiva e documentada, o que está em falta, para de seguida confrontar o elemento da equipa faltoso e com ele tentar resolver a situação. Nunca em nenhum caso, numa situação destas o PM deve dirigir-se ao elemento da equipa em falta com expressões do género “Parece-me”, “Eu acho que”, sem dispor de uma visão clara que o habilite a explicar concretamente o problema que, do seu ponto de vista, está a ocorrer.

Colocar o problema desta forma na maioria das vezes conduz a uma situação de cooperação que leva á resolução conjunta do problema. Porem, mais raramente, acontece que o elemento da equipa responsável pelo fraco desempenho não reconhece a existência de um problema e, mesmo depois de o PM explicar claramente o seu ponto de vista e de este ter sido discutido entre os dois, o elemento da equipa responsável pelo fraco desempenho não está disposto a cooperar o que exige uma atitude de disciplina mais firme.

Essa nova fase do processo deve iniciar-se com a passagem a escrito da situação atual, tal como é entendida pelo PM e do envio dessa descrição aos restantes elementos em causa convocando-os para uma reunião de discussão e resolução do problema. Paralelamente o PM deve informar o responsável hierárquico correspondente da situação que está ocorrer no sentido de obter o seu apoio para a respetiva resolução.

Só no caso de, também esta via de resolução não funcionar, é que o PM deve informar o promotor sobre o que está a acontecer solicitando a sua intervenção.

É muito importante que, antes de se dirigir ao promotor o PM tenha tentado as soluções alternativas. Deve ser claro para todos os elementos da equipa que todas as tentativas razoáveis de resolução interna à equipa foram tomadas e que o recurso a apoio externo só ocorreu em última instância. Esta abordagem permitirá aos elementos da equipa perceber que o PM não foge aos problemas por mais difíceis que eles sejam.

Um último aspeto importante relacionado com a fase de execução do projeto consiste na realização de pontos de situação periódicos em relação ao trabalho do projeto e de reuniões de fim de etapa (Milestone Meetings).

Reuniões Fim de Etapa (Milestone Meetings) e de Revisão do Projeto

Estas reuniões são marcos dentro da fase de execução do projeto, em que a equipa e as restantes partes interessadas se encontram e avaliam o que foi feito e o que falta fazer.

Os pontos de avaliação são definidos em datas para as quais o progresso do projeto seja visível e avaliável. Desejavelmente devem coincidir com o fim de determinadas atividades importantes do projeto geralmente associadas á entrega de um resultado tangível.

As reuniões de fim de etapa são importantes na medida em que são reuniões de discussão sobre o que fizemos e sobre o que iremos fazer, devendo guiar-se por uma agenda que deve ser distribuída antecipadamente pelo PM.

São a altura para festejar o sucesso do projeto até ao momento presente, servem para comunicar, criar laços e motivar a equipa e as restantes partes interessadas não servem para replanear ou rever o âmbito do projeto (caso essa necessidade exista ela deve ser executada o mais rapidamente possível e não deve ficar a aguardar por um momento especifico).

Pessoas cujas atividades ocorrem num futuro mais distante podem não participar em algumas destas reuniões. No entanto o envio a todas as partes interessadas do resumo dos assuntos tratados permitirá mantê-los informados e integrados nas atividades do projeto.