Processos de Controlo no PMBOK


Controlar o projeto é vital para garantir a sua correta execução. Para que os diferentes processos de controlo sejam bem-sucedidos é necessário que previamente se tenham criado as condições que permitam saber com clareza que variáveis são representativas da evolução e necessitam ser vigiadas de forma a garantir a eficiência e eficácia do processo de controlo agindo pro-ativamente e antecipando potenciais problemas.




A deficiente interpretação em relação ao conceito de controlo têm um impacto negativo no desempenho do projeto, limita a criatividade e a capacidade de trabalho da equipa. Controlar a execução de um projeto é como conduzir um navio. Exige monitorização e pequenos acertos constantes sem nunca perder de vista o objetivo final.

Aprovado o plano, muitos gestores de projeto controlam a execução calculando a situação atual face ao planeado e tomando medidas para correção de desvios. O seu objetivo é manterem-se do princípio ao fim alinhados com o plano.

Medir o presente é necessário, mas a avaliação das medidas corretivas necessárias exige capacidade para prever o futuro. Á semelhança de um jogador de xadrez, um gestor de projeto experiente olha uma semana para trás (avalia as últimas jogadas) e 2 semanas para a frente (prevê as jogadas futuras do adversário) pois só esta atitude lhe permite a pro-atividade necessária ao controlo efetivo do projeto.

Existem duas razões básicas que justificam a necessidade de assim proceder:

Em primeiro lugar, antecipar as dificuldades futuras permite tomar, no presente, decisões mais inteligentes. O PM deve ter sempre presente que o futuro será certamente diferente do planeado, e que os pressupostos originais poderão ter de ser alterados. A incorporação do conhecimento recentemente adquirido é fundamental para que o objetivo final seja atingido.
A segunda razão que justifica a necessidade de antecipação está relacionada com a capacidade de reportar o desempenho ao promotor do projeto e às restantes partes interessadas.

Os gestores seniores estão menos interessados em saber que o projeto tem atualmente um atraso de 2 semanas ou que está 10% acima do orçamento, do que em conhecer que, a manter-se o desempenho passado, o projeto terminará em determinada data e terá um determinado custo.

Assim sendo, quais as variáveis que são representativas e que devem ser controladas?

A resposta é clara. São aquelas que estão diretamente relacionadas com a pirâmide representativa dos três constrangimentos que determinam o sucesso de qualquer projeto – custo, calendário, qualidade ou funcionalidades.

Atingir dois destes três objetivos é relativamente fácil. Afinal se a qualidade não for um requisito, ou se não tivermos que entregar qualquer tipo de funcionalidades ao cliente, certamente que conseguiremos concluir o projeto dentro dos custos e no prazo planeado. Frequentemente, o excesso de atenção no controlo dos custos e dos prazos faz com que as questões da qualidade / funcionalidades sejam relegadas para segundo plano, com resultados muito negativos na satisfação do cliente e no sucesso do projeto.

De acordo com o PMBOK o controlo da execução do projeto engloba os seguintes 10 processos:

  • Monitorizar e controlar o trabalho do projeto;
  • Realizar o controlo integrado de alterações;
  • Verificar o âmbito (escopo);
  • Controlar o âmbito (escopo);
  • Controlar o cronograma;
  • Controlar os custos;
  • Realizar o controlo de qualidade;
  • Reportar o desempenho;
  • Monitorizar e controlar os riscos;
  • Administrar as aquisições.

A capacidade de executar, de forma eficiente e eficaz, esses 10 processos depende da existência de um bom plano de projeto. A capacidade para avaliar o progresso do projeto, calcular as respetivas variâncias em relação ao planeado e determinar a tendência que permita prever o futuro depende da existência de uma linha base corretamente definida, de processos e métodos de recolha de dados que permitam a obtenção atempada e a um custo mínimo de dados de qualidade e de ferramentas e métodos para analisar os dados e extrapolar tendências.

Contudo controlar o projeto é muito mais do que trabalhar com dados. A capacidade para monitorizar os níveis motivacionais da equipa de projeto, avaliar ou confirmar a qualidade e a validade da informação recebida e descobrir problemas potenciais exige do gestor de projeto um contacto estreito tanto com os elementos da sua equipa de projeto como com as principais partes interessadas.

Em resumo:

  • Controlar o projeto não significa dar ordens aos elementos da equipa sobre a forma como devem executar o seu trabalho;
  • O processo de controlo de projeto deve centrar-se nas atividades de recolha e análise da informação que permita otimizar o processo de tomada de decisão;
  • Essa informação deve incidir sobre o passado e permitir conhecer o passado, presente e futuro do projeto;
  • Essencial desse processo de recolha e tratamento da informação é a existência de um ambiente livre e honesto de troca de informação e de comunicação entre todos os intervenientes no projeto; As decisões sobre as ações corretivas, bem como as alterações introduzidas ao plano devem ser orientadas aos interesses do cliente.

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