Competências PM (Soft Skills): Maturidade


Um Gestor de Projeto é essencialmente uma pessoa organizada e com um leque de competências abrangente que abarcam, desde as competências de negócio, até às competências na gestão de pessoas, passando pelas competências técnicas e de gestão de projeto.

Um bom Gestor de Projeto tem de possuir uma vasta variedade de habilitações (skills), devendo obrigatoriamente deter capacidades aprofundadas nas áreas da Liderança, Comunicação, Gestão de Pessoas, Negociação e Resolução de Problemas.
 
 
Este conjunto de habilitações é conhecido, na gíria da gestão, por “soft skills”. Dentre eles o mais importante, ou se quisermos o "fundacional" no sentido de ser aquela sobre a qual as outras são construídas, é a capacidade de liderança. Se o Gestor de Projeto não for um bom líder, o projeto e a equipa irão sofrer com isso.

Apesar de serem conceitos distintos, habilitações, capacidades e competências, são usados com significados muito distintos na literatura relativa à gestão das organizações e, em particular no que se refere à gestão de projetos. No presente texto usaremos habilitações (skills) como caraterísticas individuais que estão profundamente relacionadas com as caraterísticas de personalidade mas que podem desenvolvidas e melhoradas através da aprendizagem.

Aceda aqui para uma definição mais completa sobre os conceitos de habilitações, capacidades e competências.
 
À medida que os projetos assumem nas organizações um papel cada vez mais determinante, constituindo-se como uma ferramenta imprescindível para a concretização da estratégia da organização. O domínio do gestor de projeto sobre o conjunto de habilitações que constituem os denominados “soft skills” é cada vez mais importante. Habilitações técnicas, nomeadamente as especificas da industria em que o projeto se desenvolve, são importantes, mas sem o domínio dos “soft skills” as habilitações técnicas não valem de muito.

Maturidade em Gestão de Projetos

Ainda há bem poucos anos os projetos desempenhavam na organização um papel essencialmente operacional, restrito na maioria das vezes à área das tecnologias de informação e aos serviços de atendimento e apoio ao cliente. No entanto a gestão de projetos, e em consequência a profissão de gestor de projetos, têm vindo, nos últimos anos, a assumir um papel cada vez mais importante à medida que a gestão de projetos evolui e ganha maturidade.

Atualmente muitas organizações encaram os projetos de uma forma muito mais holística. Claro que ainda continuamos a ter projetos de ênfase operacional ou departamental mas, para muitas organizações os projetos evoluíram de uma perspetiva essencialmente tácita, sendo hoje uma ferramenta essencial para a execução da estratégia da organização. A acompanhar esta evolução esteve a criação, mais ou menos generalizada, de Escritórios de Projeto Organizacionais / Project Management Office (PMO), os quais são responsáveis pela consolidação e utilização uniforme das boas-práticas em gestão de projetos, assumindo muitas das vezes, numa ótica de programa ou portfólio, a gestão dos projetos mais importantes.

Nessas organizações a gestão de projetos não é só uma questão de conhecimento sobre como executar um projeto (vertente tática). A importância do PMO, e a posição que o seu diretor assume na estrutura hierárquica da organização (faz parte do conjunto de diretores de topo em igualdade de circunstancias com os responsáveis pelas restantes áreas funcionais da organização), atribuem à gestão de projetos uma vertente estratégica que anteriormente não lhe era reconhecida.

Essa vertente estratégica tem levado as organizações a empenhar-se em projetos com cada vez maior dimensão e importância, os quais devem ser selecionados com base na avaliação do valor global que aportam e do seu contributo para a prossecução de um ou mais dos objetivos estratégicos da organização. O ROI do projeto (retorno do investimento) deve ser analisado, na medida em que é através dele que se avalia a importância do projeto para o cliente, mas é igualmente importante proceder à avaliação das implicações que o projeto terá para o negócio global da organização.

Os projetos são hoje vistos como ferramentas de execução da estratégica devendo ser selecionados tendo por base uma perspetiva do seu impacto para a organização como um todo e do valor que aportam à organização e/ou aos seus clientes. Este aumento da maturidade que levou a que os projetos evoluíssem de uma perspetiva tática para uma perspetiva estratégica e de portfólio, não invalida que o gestor de projeto continue a necessitar de deter habilitações tácitas que lhe permitam gerir de forma eficaz o dia-a-dia da execução do projeto.

Para estarem ao nível das exigências que este aumento de maturidade impõe, é hoje imperativo que os gestores de projeto possuam e dominem de forma equilibrada um conjunto bastante diversificado de soft-skills dentro dos quais se destaca a capacidade de liderança. Sem uma sólida capacidade de liderança é difícil ao gestor de projeto conseguir impor a visão, obter suporte para essa visão, inspirar as equipas de projeto motivando-as para um desempenho ótimo.

Para mais informação sobre Maturidade consulte os artigos:

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