PM2ALL - Gestão de Projetos | Agile Management | Outsourcing | Procurement | Contracting

A nova versão do PMBOK - PMBOK v5 - está disponível no site do PMI desde o passado dia 27 de Dezembro. Os membros do PMI têm acesso ao download gratuito deste, e dos restantes standards do PMI. A versão impressa pode ser encomendada no seguinte link Em relação à versão anterior (PMBOK v4) esta nova versão trás algumas alterações relevantes, nomeadamente: Uma nova área de conhecimento (Gestão de Interessados / Project Stakeholder Management) Alterações dos nomes de alguns dos processos de forma a continuar o processo de unificação da nomenclatura que se iniciou no PMBOK v4 Uma melhor clarificação de alguns conceitos, nomeadamente a clarificação entre os conceitos de grupo de processo e fases do projeto que, por terem nomes idênticos, têm sido uma tradicional fonte de confusão entre os gestores de projeto mais juniores Uma nova extensão do PMBOK dedicada à gestão de projetos de desenvolvimento de software e que faz a ligação entre o PMBOK e as metodologias ágeis de gest...

O PMI acaba de disponibilizar no seu site os drafts para discussão das novas versões das seguintes normas e documentos: Versão 3 do OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) Extensão do PMBOK v5 para projetos de desenvolvimento de software A versão 3 do OPM3 é a nova versão do standard de maturidade em gestão organizacional de projetos ( para saber mais sobre o OPM3 clique aqui ).  O OPM3 identifica e organiza o conjunto de boas-práticas para a gestão organizacional de projetos e disponibiliza os processos que permitem avaliar o desempenho da organização em relação aos processos de gestão de projetos, programas e portfólios. O resultado da avaliação, não sendo prescritivo, permite orientar o processo de melhoria, ajudando a organização a atingir níveis mais elevados de desempenho e a aumentar a sua competitividade, através de processos de melhoria continua. Já a extensão do PMBOK para projetos de desenvolvimento de software é uma nova extensão ...

Você atribuiu uma importante tarefa a um subordinado  talentoso, e deu-lhe um prazo para conclusão. Vai deixa-lo fazer o trabalho, mantendo um acompanhamento regular com base em pontos pré-definidos acordados com o seu subordinado? Ou vai passar o tempo a perguntar como estão as coisas e a enviar-lhe e-mails diários a solicitar pontos de situação, frequentes com medo que algo corra mal?  O artigo original Avoiding Micromanagement , está disponível no site MindTools , um excelente site especializado em temas relacionados com os soft-skills que são fundamentais para que o gestor de projeto tenha sucesso no seu trabalho.

O artigo que se segue foi publicado no site projectmanagement.com anteriormente chamado ganthead . Este é um dos melhores sites em língua inglesa, dedicado à gestão de projetos, e portanto uma referência de consulta obrigatória, para todos os que se interessam por estes temas. O artigo em causa discute a utilidade que as metodologias e os standards publicados pelo PMI têm para a prática da gestão de projetos. O autor começa por referir que, ao longo dos anos, leu todos os standards fundamentais do PMI , a maioria das extensões especializadas, e muitos dos documentos que descrevem conjuntos de boas-práticas sectoriais. Refere ainda que não leu os standards por obrigação profissional, mas motivado por genuíno interesse no tema, e com o intuito de desmistificar alguns mitos que existem à volta destes documentos, e da sua validade prática para a disciplina de gestão de projetos, programas e portfólios. Para ler o artigo original, onde o autor detalha e justifica as suas conclus...

A Mexxer é um daqueles sites que devemos manter sob o nosso radar, não só pelo interesse e atualidade dos temas abordados, mas também pela qualidade dos textos publicados.   Esta semana propomos que ouçam este podcast sobre o que é o sucesso e como o obter. Podcast #2: Sucesso Segundo J. Maxwell [Podcast]

Iniciou recentemente a sua função como gestor de projeto, e hoje foi-lhe comunicado qual seria o seu primeiro projeto. Sabe que existem alguns processos e áreas que não podem ser descoradas, se quiser que o seu primeiro projeto seja um sucesso , mas tem dúvidas sobre o que fazer a seguir. No entanto existem algumas " coisas " que não pode descurar se quiser aumentar a probabilidade do seu primeiro projeto terminar dentro do prazo e dos custos que foram planeados, entregando as funcionalidades contratadas, com um nível de qualidade compatível com as expectativas do seu cliente.

Como se constrói um líder de projeto? A resposta a esta pergunta é o tema do livro,  Brilliant Project Leader no qual o autor, Mike Clayton , fala sobre as competências base e o talento das pessoas que são excelentes lideres e gestores de projeto . Claro que um excelente gestor de projeto necessita de dominar as metodologias e as diversas técnicas de gestão , no entanto isso não chega para criar um verdadeiro líder na gestão de projeto Dentre as múltiplas características que contribuem para a excelência na liderança da gestão de projetos, o autor revela as três características que são fundamentais para transformar um bom gestor de projetos num gestor de projetos de excelência.   Essas três características são:

Todos nos esforçamos para ter sucesso na nossa profissão. Os gestores de projeto medem o sucesso através de uma série de variáveis ​​ que vão para além dos limites habitualmente referidos como o triplo constrangimento do projeto (custos - duração - funcionalidades/qualidade) . Para medir o seu sucesso na gestão de projetos, os gestores de projeto devem usar o que correntemente se designa por constrangimento triplo estendido , já que para além das três vertentes anteriormente enunciadas o sucesso da gestão de qualquer projeto passa igualmente por: Obter a satisfação do cliente e, se possível, dos restantes grupos de interessados, o que se consegue através de um cuidado especial na deteção e satisfação dos seus requisitos para o produto ou serviço a construir; comunicação  focada nas necessidades especificas de cada interessado ou grupo de interessados e gestão das suas expectativas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto mas, com particular incidência, no dec...

Muitas organizações não dispõem de gestores de projetos qualificados e optam por contratar externamente esses recursos. Contratar um "treinador" para os gestores de projeto da sua organização ( Coach de Projetos ) permite colmatar esta lacuna e, em paralelo, reter internamente o conhecimento adquirido e as lições aprendidas sendo, na maioria das vezes, uma solução preferível do que a simples contratação de gestores de projeto externos à organização.    

O livro explica como algumas empresas de topo fazem para criar um ambiente de trabalho que potencia da inovação. O Google incentiva a inovação deixando os colaboradores dedicar 20% do seu tempo de trabalho a desenvolver ideias criativas próprias. Durante esses 20% de tempo os colaboradores são livres para utilizar os recursos da empresa nos seus próprios projetos. Esta política mantém os colaboradores motivados e ensina-os a ser inventivos quando não têm muito tempo disponível. As pessoas devem desenvolver ideias em áreas em que tenham particular interesse, desenvolver um protótipo simples do novo produto e um plano para posterior desenvolvimento iterativo. Por outro lado os colaboradores são incentivados a “reutilizar” transformando produtos que já existem Em contraste com a Google, o Flickr tem uma estratégia de gestão de pessoas conhecida como “The Pivot”, e na qual a empresa usa a criatividade dos seus recursos para a criação de produtos totalmente novos A equipa criat...

Os conflitos são inevitabilidades em todas as atividades em que se colocam pessoas , com personalidade, formas de pensar e especializações muito diferentes, a trabalhar em conjunto . Os projetos não são excepção, sendo muito raros os projetos, por mais simples que sejam, que decorrem sem que, aqui ou além se registem conflitos entre as pessoas que integram a equipa, e que o gestor de projeto tem que mediar, gerir e resolver. Dependendo do momento em que ocorre, da relação existente, e do maior ou menor ascendente que tenha, face às partes em conflito, o gestor de projeto pode optar por um de vários caminhos para resolver determinado conflito .

O Conceito de Probabilidade de Ocorrência Todos os riscos têm uma probabilidade de ocorrência maior do que zero e menor do que 100 por cento. Um risco que tenha uma probabilidade de zero não pode ocorrer e não precisa de ser considerada como um risco do projeto. Já um risco que tenha uma probabilidade de 100 por cento não é um risco, mas uma ocorrência e deve ser devidamente planeado no âmbito do plano do projeto.

Os métodos ágeis para a gestão de projetos não se aplicam a todas as organizações e projetos , nem são uma alternativa aos métodos mais estruturados para a gestão de projeto. De facto não existe uma dicotomia métodos ágeis versus métodos estruturados . O que existe é um leque de utilização de métodos que vão desde os mais estruturados, como o PMBOK, até aos mais ágeis, como o SCRUM. Em vez de uma alternativa, os métodos ágeis são mais uma ferramenta , ao dispor dos gestores de projeto que os sabem utilizar, e que é muito útil se usada nos projetos certos, com a equipa de projeto adequada e nos clientes e/ou organizações que estão abertos a essa utilização.

A área de conhecimento Gestão da Integração do Projeto , ou Gestão Integrada do Projeto, engloba os processos de coordenação usados recorrentemente e ao longo das diversas fases do ciclo de vida do projeto. A maioria dos processos incluídos nesta área de conhecimento é transversal a todo o ciclo de vida do projeto, na medida em que alguns dos seus resultados vão sendo atualizados, ao longo de todo o projeto. Para além disso são processos essencialmente interativos , no sentido em que recebem contributos e fornecem resultados para um número muito grande de outros processos ( Gerir a Integração no PMBOK ). A área de conhecimento Gestão de Integração inclui 6 processos, 1 em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto (Iniciar, Planear, Executar e Fechar) e 2 na fase de Monitorizar e Controlar. Adicione-se como seguidor deste blog, e receba mais documentação, dicas, simulações e questões sobre as diversas áreas de conhecimento em gestão de projetos que o ajuda...

O risco é algo que é inerente a todos os projetos. Por definição, os projetos visam a criação de um resultado único, pelo que, quando uma organização inicia um projeto, começa necessariamente a operar numa zona de incerteza. As decisões tomadas nesse contexto de incerteza e os fatores internos e externos que as condicionam influenciam, positiva ou negativamente, a forma como decorre a execução do projeto. Sendo o risco algo que pode vir a acontecer no futuro, todos os projetos têm risco dado que este é inerente à incerteza com que, no presente se podem antecipar eventuais ocorrências , que venham a afetar o projeto num ou mais dos seus objetivos planeados, dependendo a probabilidade de ocorrência de um dado risco da natureza desse mesmo risco.

Gestores, clientes e todas as demais partes interessadas têm necessidade de conhecer antecipadamente quanto é que o projeto vai custar para ser concluído. Esta necessidade obriga a que sejam capazes de estimar, primeiro a duração e depois os custos do projeto. No caso de dispormos de informação sobre os projetos anteriores, podemos recorrer ao método de Estimar por Analogia para realizar estimativas sobre a duração ou os custos de projetos futuros, devendo ter-se sempre presente que, quanto mais correta e detalhada for a informação histórica disponível, melhor será a estimativa efetuada.