Certificação PMP Dicas para Exame – Gestão de Integração
A área de conhecimento Gestão da Integração do Projeto, ou Gestão Integrada do Projeto, engloba os processos de coordenação usados recorrentemente e ao longo das diversas fases do ciclo de vida do projeto.
A maioria dos processos incluídos nesta área de conhecimento é transversal a todo o ciclo de vida do projeto, na medida em que alguns dos seus resultados vão sendo atualizados, ao longo de todo o projeto.
Para além disso são processos essencialmente interativos, no sentido em que recebem contributos e fornecem resultados para um número muito grande de outros processos (Gerir a Integração no PMBOK). A área de conhecimento Gestão de Integração inclui 6 processos, 1 em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto (Iniciar, Planear, Executar e Fechar) e 2 na fase de Monitorizar e Controlar.
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A Seleção do Projeto no Contexto das Organizações
Normalmente uma organização decide iniciar um projeto como resultado de:
- Uma exigência de mercado
- Uma necessidade de negócio
- Um pedido de um cliente
- Um avanço tecnológico
- Um requisito legal, ou
- Uma necessidade social
- Num estudo de viabilidade (se pode ser feito) ou Caso de negócio (Business Case)
- Análise da necessidade, ou
- Plano preliminar
Habitualmente é o promotor que cria o Documento de Descrição do Trabalho (SOW - Statement of Work) o qual é usado pelo gestor de projeto como base para criar o Documento de Início do Projeto (Project Charter). O documento de início do projeto deve listar:
- A necessidade de negócio
- A ligação entre o projeto e a estratégia da organização (Alinhamento estratégico)
- O âmbito do produto a ser criado pelo projeto
- Os requisitos do produto, os quais serão criados de forma progressiva no decurso da execução do projeto
De acordo com o PMI, cada projeto deve iniciar-se com um documento contratual ou com a criação do respetivo Documento de Início do Projeto (Project Charter).
O Que é o Documento de Inicio do Projeto (Project Charter)
O Documento de Início de Projeto (Project Charter) é um documento de alto-nível, para distribuir à generalidade das partes interessadas no projeto. Não sendo uma descrição detalhada do projeto, não deve, na maioria dos projetos, exceder as 4 ou 5 folhas (4.1 Criar o Documento de Início do Projeto).
Sendo necessário para formalizar o início do projeto, não deve entrar em grandes detalhes porque:
- Demasiado detalhe antes do início do projeto é um desperdício de tempo. O detalhe deve ser incluído durante a fase de planeamento;
- Demasiado detalhe no documento de início do projeto só serve para suscitar discussões que poderão atrasar o início do projeto;
- A limitação dos detalhes no Documento de Inicio de Projeto diminui a necessidade de introdução de alterações ao documento em fases posteriores do projeto. Quanto mais detalhado for o Documento de Inicio de Projeto maior é a probabilidade de, durante a fase de planeamento, adquirirmos conhecimento que contradiz o que está escrito no documento inicial, obrigando à sua atualização;
- Os detalhes incluídos no Documento de Inicio de Projeto funcionam como constrangimentos que limitam as fases subsequentes do projeto. A equipa de projeto deve partir para o planeamento com capacidade para analisar e decidir sobre o maior número de opções possível. Um Documento de Inicio de Projeto demasiado detalhado limita essas opções.
O Documento de Inicio de Projeto representa o início formal do projeto sendo neste documento que se:
- Define a justificação para a realização do projeto
- Descreve os entregáveis do projeto (produto, serviço ou resultado)
- Nomeia o gestor de projeto
- Autoriza o gestor de projeto a utilizar recursos da organização para completar o projeto
O Documento de Inicio do Projeto deve ser escrito por quem vai gerir o projeto (ou pelo menos por um gestor de projeto), dado que são essas pessoas que, nas organizações, dispõem das competências necessárias para a sua elaboração.
O Documento de Inicio do Projeto deve ser assinado por um gestor sénior (Promotor) com poder funcional para autorizar o início do projeto e a alocação de fundos. Com a assinatura do Documento de Inicio do Projeto o Promotor delega no Gestor de Projeto o poder necessário para que o processo possa ser realizado, tutelando a execução do mesmo.
Plano de Gestão do Projeto (Project Management Plan)
O principal objetivo de qualquer plano de projeto é produzir um Plano de Gestão de Projeto. O Plano seja ele de Risco, Qualidade, Comunicação, ou outro, é o principal resultado dos processos de planeamento. Os diversos planos setoriais do projeto, não são entregáveis do projeto, mas sim atividades necessárias para que os entregáveis do projeto possam ser produzidos.
Um dos erros mais comuns que os gestores de projeto mais inexperientes cometem é o de confundir o cronograma do projeto com o plano de projeto. O cronograma do projeto é um gráfico de Gantt, enquanto o Plano de Gestão do Projeto (ou Plano do Projeto) é a coleção de todos os planos setoriais que devem ser criados durante a fase de planeamento do projeto.
O Plano de Gestão do Projeto é um dos documentos fundamentais do projeto na medida em que ele auxilia o gestor de projeto:
- Durante as fases de execução e controlo do projeto na medida em que todas as decisões relacionadas ao projeto deverão ser tomadas tendo como referência esse plano.
- No decurso do processo de comunicação da situação do projeto aos vários grupos de interesse.
O Plano de Gestão do Projeto é composto por um conjunto de planos setoriais. O gestor de projeto deve conhecer que planos são esses e como são elaborados, utilizados e atualizados, no decurso do projeto (PMBOK: Plano de Gestão do Projeto) (4.2 Desenvolver o Plano de Gestão do Projeto).
O Plano de Gestão do Projeto permite a todos os interessados e à equipa adquirir uma visão comum sobre os objetivos e o caminho a seguir para a realização do produto ou serviço a criar, fornecendo as diretivas para a execução do projeto e os respetivos processos de controlo.
A criação do Plano de Gestão do Projeto consome tempo e recursos mas a sua correta elaboração é fundamental para o sucesso do projeto. De acordo com o que é explicitamente referido no PMBOK, independentemente da urgência, ou de pressões de terceiros (nomeadamente do promotor do projeto), a fase de execução do projeto não deve iniciar-se sem que exista a aprovação formal do Plano de Gestão do Projeto.
No âmbito do planeamento do projeto existem dois conceitos que são importantes e que o gestor de projeto deve ter em consideração:
Pressupostos: É algo (geralmente acontecimentos) que são considerados verdadeiros e que influenciam, facilitando, a obtenção dos objetivos do projeto. Sendo os pressupostos algo que se acredita ser verdadeiro, eles não necessitam ser comprovados, mas eles devem estar devidamente documentados no Plano do Projeto, devendo ter-se bem presente que todos os pressupostos têm um elemento de risco associado. Se, durante a execução do projeto, os pressupostos se revelarem falsos, isso pode obrigar a alterações no âmbito, no cronograma ou nos custos do projeto.
Constrangimentos (internos e externos): Devem ser detalhadamente compreendidos e documentados no plano de gestão do projeto. Os constrangimentos são restrições que se colocam ao projeto. Adicionalmente todos os projetos estão sempre sujeitos a um conjunto de três constrangimentos (duração, custo e âmbito/escopo).
Nota: Os constrangimentos são restrições que limitam as opções de gestão que o gestor de projeto tem á sua disposição. O PMBOK considera como constrangimentos, as restrições que estão fora do controlo da equipa de projeto.
A mudança é algo inerente a qualquer projeto e devem ser geridas com recurso a um Sistema de Controlo Integrado de Alterações. Sempre que surge a necessidade de introduzir uma alteração ao projeto, devem analisar-se as consequências da sua implementação na ótica do cliente do projeto. A aceitação ou recusa do pedido de alteração deve obedecer a um processo de controlo de alterações previamente definido. A formalização do processo de decisão deve ser proporcional à importância da alteração a realizar (processo de decisão informal para alterações de menor importância, processo de decisão formal, com recurso a autorização do promotor ou do comité de acompanhamento do projeto, em alterações de maior importância.
Uma ferramenta fundamental para o planeamento do projeto é a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS). A Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS) é criada pelo gestor de projeto e pela sua equipa durante o processo de definição do âmbito/escopo do projeto. A EAP / WBS não é uma lista de atividades para completar o projeto, mas sim uma lista de entregáveis que devem ser concretizados para que o resultado do projeto seja atingido.
De facto durante a definição do âmbito/escopo do projeto o que se deve fazer é começar por criar a Estrutura Funcional do Produto / Product Breakdown Structure (EFP / PBS), a qual nos permite detalhar as funcionalidades (entregáveis) do produto ou serviço, que o projeto se propõe criar e depois, tomando como ponto de partida essa EFP / PBS, criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS) isto é, a estrutura das atividades que são necessárias para a concretização dessas diversas funcionalidades (entregáveis). (Consulte este artigo sobre os diversos diagramas hierárquicos de estrutura que pode criar e que o ajudam a planear o seu projeto) e um (Caso prático sobre a sua utilização conjunta).
NOTA: No entanto o PMBOK nunca refere a criação da EFP / PBS, preferindo realçar que a EAP / WBS não é uma lista das atividades para completar o projeto, mas sim uma lista dos entregáveis que devem ser concretizados para completar o projeto, devendo ser este o conceito usado para a resposta às perguntas do exame de certificação.
A EAP / WBS é feita com base nos resultados de cinco processos de planeamento:
- Estimativas de Custos
- Orçamentação de Custos
- Planeamento de Recursos
- Plano de Gestão dos Riscos
- Definição de Atividades
Á medida que progredimos na execução do projeto, especialmente quando existem alterações no âmbito / escopo do projeto, é importante que o gestor e a sua equipa, atualize a base de dados do sistema de suporte à gestão de projetos com as lições aprendidas com a execução desse projeto na medida em que elas fornecem uma referência muito valiosa para melhorar o planeamento e a execução de projetos futuros.
A recolha de lições aprendidas é também muito importante em projetos que são abandonados e que terminam antes da obtenção dos resultados. Essa informação permitirá que não se cometam os mesmos erros duas vezes (Consulte artigo sobre A importância da decisão de cancelar um projetos). A informação histórica sobre projetos anteriores, não se restringe à recolha das lições aprendidas, é extremamente importante para que organização melhore progressivamente a qualidade de gestão e a taxa de sucesso dos projetos que executa.
Os documentos de planeamento do projeto e as evidências sobre a forma como a execução foi realizada devem ser guardados num sistema de suporte à gestão de projetos que seja adequado às necessidades da organização e ao tipo de projetos realizados, e podem servir de guia para ajudar os gestores de projeto no planeamento e execução de futuros projetos.
Use os links abaixo para aceder aos artigos referentes aos 6 processos que integram a área de conhecimento Gestão da Integração do Projeto
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Baseado em: PMP Exam Tips; Jim Ownes (PMP)
Adaptação: PM2ALL
