PM2ALL - Gestão de Projetos | Agile Management | Outsourcing | Procurement | Contracting

Na linguagem comum ágil significa "capaz de se mover rápida e facilmente". Esse entendimento, e também o facto de, em língua portuguesa, ágil e Agile serem palavras muito semelhantes, é uma das linhas de força que tem ajudado à divulgação do Agile, mas também a razão primeira de vários equívocos e mal-entendidos, em relação à aplicação do Agile como método de organização do trabalho e, em particular, de gestão de projetos. Os 6 principais mitos que costumam ser associados ao Agile são: Agile só se aplica ao desenvolvimento de software Agile é sinónimo de rápido Agile significa fazer o que for preciso para obter o resultado desejado Agile significa que não há compromissos de prazos ou datas de entrega Agile significa que podemos alterar as funcionalidades/requisitos sempre que quisermos Agile significa usar determinadas ferramentas e processos O artigo abaixo tenta explicar a origem de cada um desses mitos, e qual a realidade incompreendida que se esc...

Um aspeto vital da gestão e da liderança do projetos consiste na capacidade do gestor de projeto para comunicar e gerir as expectativas dos interessados. Se é verdade que uma comunicação e gestão de expectativas eficiente e eficaz, tem como principio a elaboração detalhada dos respetivos planos, não é menos verdade que o seu êxito no terreno prático do projeto, depende muito das capacidades de relacionamento interpessoal do gestor de projeto, e de todos os elementos da sua equipa que tenham de contactar com o cliente. De facto você pode criar belos planos e formulários de comunicação repletos de indicadores,  semáforos, e cores atraentes, mas se não conseguir comunicar e desenvolver empatia com os seus clientes, liderar e motivar a sua equipa, rapidamente se aperceberá que a qualidade dos planos que delineou é completamente irrelevante. Vejamos então quais são os 3 erros de comunicação mais frequentes que são cometidos pelos gestores de projeto.

Na gestão de projeto o conceito de Gold-Plating refere-se ao ato de dar ao cliente mais do que aquilo que ele originalmente pediu. Sendo uma atuação comum em projetos de software o Gold-Plating pode ocorrer em qualquer tipo de projeto, sendo a propensão de ocorrência tanto maior quanto mais complexa forem as atividades de recolha das necessidades do utilizador, a sua tradução em funcionalidades do produto ou serviço a criar, e a determinação dos respetivos requisitos. O Gold-Plating tem consequências graves ao nível do âmbito / escopo do projeto e a sua ocorrência é uma das causas principais do descontrolo de âmbito que leva ao insucesso de muitos projetos. O tipo de atuação que conduz ao Gold-Plating tem geralmente origem nos elementos da equipa, individualmente ou em grupo, e ocorre, na maioria das vezes, sem o conhecimento do gestor do projeto pelo que, uma das formas de o combater, passa pelo alerta antecipado que o gestor de projeto deve fazer a toda a sua equipa, ...

Aquilo a que o PMBOK chama de métodos de comunicação são, na linguagem dos modelos de comunicação que apresentámos num artigo anterior, os vários meios de comunicação que podem ser usados para fazer chegar a mensagem ao recetor. Escolher o método de comunicação que melhor se adequa, às necessidades de comunicação que foram identificadas, é essencial para que se consiga uma efetiva comunicação. O artigo abaixo descreve vários métodos de comunicação, e apresenta os respetivos prós e os contras, de forma a que o gestor de projeto possa decidir, sobre qual ou quais, os métodos de comunicação que mais se adequam ao tipo de projeto e ao contexto em que o mesmo está a ser executado.

Comunicar de forma eficiente e eficaz no contexto do projeto, exige uma análise aprofundada sobre as necessidades de comunicação para cada um dos grupos de interessados (stakeholders) relevantes.  Quando abordámos o tema da Gestão das Expectativas dos Interessados do Projeto (Stakeholders) referimos que o gestor de projeto tem de conhecer os diversos tipos de interesses que são relevantes no contexto do projeto de forma a poder gerir adequadamente as respetivas expectativas. Uma parte importante da gestão de expectativas assenta sobre um eficaz processo de comunicação, com envio e recolha de opiniões, que faça chegar a todos os interessados, atempadamente e no formato desejado, a informação que para cada um deles é relevante de forma a mantê-los atualizados sobre a execução do projeto. A análise das necessidades de informação está precisamente relacionada com a determinação de qual a informação que é relevante para cada grupo de interessados, sendo o ponto de partida para...

Os desafios que a utilização dos métodos ágeis colocam ás organizações, podem agrupar-se em quatro componentes fundamentais: Pessoas; Processos da Organização; Modelos de Gestão e Tecnologia. Vejamos em detalhe cada uma destas áreas. No primeiro artigo falamos sobre duas dessas componentes, Pessoas e Processos da Organização . Agora vamos abordar com um pouco mais de detalhe as restantes duas componentes: Modelos de Gestão e a Tecnologia que a organização utiliza.

Em artigos anteriores explicámos o que são os métodos ágeis para a gestão de projetos e referimos que os métodos ágeis de gestão de projetos não são uma panaceia para todos os problemas e que, embora sejam de uso mais generalizado do que por vezes se pensa, os métodos ágeis de gestão de projetos não são o método de gestão ideal para todos os tipos de projeto . Vamos agora centrar a nossa atenção sobre os desafios que a utilização do Agile coloca ás organizações. Apercebidos, imaginados ou reais, é possível identificaram vários aspetos dos métodos ágeis, que podem ser vistos como desafios que necessitam ser superados, antes que a organização esteja apta a retirar vantagens da utilização dos métodos ágeis de gestão de projetos.

Muitas organizações debatem-se com problemas de falta de eficiência em projetos de desenvolvimento de software. Como resultado, algumas dessas organizações têm feito tentativas para experimentar novas abordagens de gestão, nomeadamente os métodos ágeis de gestão, com a expectativa de que recorrendo a estes métodos de gestão se consiga uma entrega de valor mais rápida e de melhor qualidade. Mas será que a gestão ágil de projetos é o método de gestão mais adequado para todos os projetos? A resposta obtém-se conhecendo  as caracteristicas dos métodos de gestão ágeis e comparando-as com as necessidades dos projetos que gerimos. Se fizermos essa avaliação depressa chegaremos à conclusão que a resposta à pergunta anterior é … Nem sempre.

Apesar de não ser novo, os principios do Agile datam da década de 80 do século passado, o conceito de gestão ágil de projetos tem vindo a generalizar-se, especialmente dentro da comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas de informação, com o intuito de responder às crescentes pressões, decorrentes de uma concorrência acirrada, para uma maior inovação, redução dos ciclos de desenvolvimento de produtos e adaptação a um contexto cada vez mais dinâmico, fatores que, combinados, têm conduzido a uma diminuição na eficiência da gestão clássica de projetos.