4 Fatores Criticos Para a Implementação do Agile - Parte 2
Os desafios que a utilização dos métodos ágeis colocam ás organizações, podem agrupar-se em quatro componentes fundamentais: Pessoas; Processos da Organização; Modelos de Gestão e Tecnologia. Vejamos em detalhe cada uma destas áreas.No primeiro artigo falamos sobre duas dessas componentes, Pessoas e Processos da Organização. Agora vamos abordar com um pouco mais de detalhe as restantes duas componentes: Modelos de Gestão e a Tecnologia que a organização utiliza.
Modelos de Gestão
- O conceito de equipas auto-organizadas é difícil de implementar em algumas organizações com uma estrutura funcional e uma cultura muito hierarquizada (real e imaginário).
- Inexistência de uma estratégia sólida e consistente de mudança para o ágil. A adoção do ágil nas organizações é um processo. As organizações devem estar preparadas para um período que pode ser relativamente longo de implementação gradual de alterações (percebida).
- As funções que integram as equipas ágeis são muito distintos das funções existentes nas equipas tradicionais e muitas organizações podem ter dificuldade em encontrar os recursos que possam preencher de forma adequada essas novas funções (real e / ou imaginada).
- O papel do gestor de projetos ágeis é substancialmente diferente do papel do gestor de projetos tradicional. Alguns gestores de projeto que têm formação e experiência na gestão tradicional de projetos não conseguem abandonar esse papel e transformar-se em “gestores ágeis” (real).
- O papel reservado ao cliente no contexto da gestão ágil de projetos, exige aquilo a que muitos chamam o cliente perfeito e que esse tipo de cliente não existe. De facto, nos projetos ágeis o cliente é obrigado a assumir um papel de líder que deve conduzir o processo ágil, assumindo a responsabilidade sobre a criação do log do produto e a priorização de funcionalidades o que coloca sobre os seus ombros uma parte importante da responsabilidade no resultado do projeto.
- A adoção do ágil pelas organizações exige não só mudanças na organização mas também mudanças nos clientes da organização (percebida).
- De um ponto de vista de gestão, a existência de pouca ou nenhuma documentação pode ser um obstáculo para o sucesso do projeto (percebida). O processo de tomada de decisão dentro da equipa pode ser dificultado devido a incapacidade dos seus membros para se comprometerem com as decisões que tomam; existência de conflitos de prioridades; dispersão da equipa por mais do que um projeto; falta de vontade em assumir responsabilidades; incapacidade técnica (real).
Tecnologia
- Os métodos ágeis existentes são maioritariamente baseadas na experiência e nos contributos de ordem prática da comunidade. Isto faz com que existam múltiplos métodos ágeis com graus muito diversos de agilidade o que dificulta a sua compreensão e adoção pelas organizações uma vez que a informação disponível é dispersa e até, frequentemente, contraditória (real).
- Os métodos ágeis centram-se no desenvolvimento de software e na gestão de projeto. Esta é uma verdade facilmente comprovável, os metodos ágeis nasceram da necessidade de melhorar os resultados dos projetos de criação de software e a grande maioria dos métodos existentes (RAD, Cristal Clear, RUP, Extreme Programming, etc.) são métodos ágeis para o desenvolvimento de software. Já o SCRUM é um método ágil para a gestão de projetos e que nasceu muito ligado ao Extreme Programming. Porém todos estes métodos acentam sobre um mesmo conjunto de principios (principios Agile) que foram definidos e sistematizados no inicio da década de 80 do século XX. Esses principios, e muitas das ferramentas e técnicas usados no SCRUM podem aplicar-se a tipos de projeto muito distintos (real).
- A adoção dos métodos ágeis nas organizações deve ser precedida da obtenção de capacidades ágeis por parte de quem as irá utilizar, e muito dessa obtenção de capacidades depende alterações na cultura da organização. Um dos principais problemas que dificultam a adoção dos métodos ágeis por parte das organizações é a inexistência das capacidades necessárias, uma vez que as capacidades que favorecem o sucesso dos métodos ágeis são completamente distintas das que são usadas habitualmente nas organizações (real).
(Baseado no livro: Agile for Project Managers de Denise C. Auerbach)
