4 Fatores Criticos Para a Implementação do Agile - Parte 2

Os desafios que a utilização dos métodos ágeis colocam ás organizações, podem agrupar-se em quatro componentes fundamentais: Pessoas; Processos da Organização; Modelos de Gestão e Tecnologia. Vejamos em detalhe cada uma destas áreas.

No primeiro artigo falamos sobre duas dessas componentes, Pessoas e Processos da Organização. Agora vamos abordar com um pouco mais de detalhe as restantes duas componentes: Modelos de Gestão e a Tecnologia que a organização utiliza.

Modelos de Gestão

1. O conceito de equipas auto-organizadas é difícil de implementar em algumas organizações com uma estrutura funcional e uma cultura muito hierarquizada (real e imaginário).
2. Inexistência de uma estratégia sólida e consistente de mudança para o ágil. A adoção do ágil nas organizações é um processo. As organizações devem estar preparadas para um período que pode ser relativamente longo de implementação gradual de alterações (percebida).
3. As funções que integram as equipas ágeis são muito distintos das funções existentes nas equipas tradicionais e muitas organizações podem ter dificuldade em encontrar os recursos que possam preencher de forma adequada essas novas funções (real e / ou imaginada).
4. O papel do gestor de projetos ágeis é substancialmente diferente do papel do gestor de projetos tradicional. Alguns gestores de projeto que têm formação e experiência na gestão tradicional de projetos não conseguem abandonar esse papel e transformar-se em “gestores ágeis” (real).
5. O papel reservado ao cliente no contexto da gestão ágil de projetos, exige aquilo a que muitos chamam o cliente perfeito e que esse tipo de cliente não existe. De facto, nos projetos ágeis o cliente é obrigado a assumir um papel de líder que deve conduzir o processo ágil, assumindo a responsabilidade sobre a criação do log do produto e a priorização de funcionalidades o que coloca sobre os seus ombros uma parte importante da responsabilidade no resultado do projeto.
6. A adoção do ágil pelas organizações exige não só mudanças na organização mas também mudanças nos clientes da organização (percebida).
7. De um ponto de vista de gestão, a existência de pouca ou nenhuma documentação pode ser um obstáculo para o sucesso do projeto (percebida). O processo de tomada de decisão dentro da equipa pode ser dificultado devido a incapacidade dos seus membros para se comprometerem com as decisões que tomam; existência de conflitos de prioridades; dispersão da equipa por mais do que um projeto; falta de vontade em assumir responsabilidades; incapacidade técnica (real).

 Tecnologia

1. Os métodos ágeis existentes são maioritariamente baseadas na experiência e nos contributos de ordem prática da comunidade. Isto faz com que existam múltiplos métodos ágeis com graus muito diversos de agilidade o que dificulta a sua compreensão e adoção pelas organizações uma vez que a informação disponível é dispersa e até, frequentemente, contraditória (real).
2. Os métodos ágeis centram-se no desenvolvimento de software e na gestão de projeto. Esta é uma verdade facilmente comprovável, os metodos ágeis nasceram da necessidade de melhorar os resultados dos projetos de criação de software e a grande maioria dos métodos existentes (RAD, Cristal Clear, RUP, Extreme Programming, etc.) são métodos ágeis para o desenvolvimento de software. Já o SCRUM é um método ágil para a gestão de projetos e que nasceu muito ligado ao Extreme Programming. Porém todos estes métodos acentam sobre um mesmo conjunto de principios (principios Agile) que foram definidos e sistematizados no inicio da década de 80 do século XX. Esses principios, e muitas das ferramentas e técnicas usados no SCRUM podem aplicar-se a tipos de projeto muito distintos (real). 
3. A adoção dos métodos ágeis nas organizações deve ser precedida da obtenção de capacidades ágeis por parte de quem as irá utilizar, e muito dessa obtenção de capacidades depende alterações na cultura da organização. Um dos principais problemas que dificultam a adoção dos métodos ágeis por parte das organizações é a inexistência das capacidades necessárias, uma vez que as capacidades que favorecem o sucesso dos métodos ágeis são completamente distintas das que são usadas habitualmente nas organizações (real).

Grp2ALL
(Baseado no livro: Agile for Project Managers de Denise C. Auerbach)