Porque Falham os Projetos?
Para perceber melhor porque falham os projetos convém começar por definir o que é um projeto falhado.
Claramente quando, depois de ter consumido um montante mais ou menos elevado de recursos, um projeto é cancelado sem ter atingido nenhum dos objetivos a que se propunha podemos afirmar que o projeto falhou. Alguns projetos falham ainda antes de ser colocada a primeira pedra, e falham de uma forma espetacular. Paradigmático é o conhecido caso da ponte de Tacoma Narrows.
Localizada no Estreito de Tacoma, Washington, Estados Unidos, entrou em ressonância, acabando a estrutura a colapsar a 7 de Novembro de 1940, poucos meses depois de ter sido inaugurada. A construção decorreu de acordo com o planeado mas os defeitos de concepção (falta de rigidez transversal e torsional uma vez que não tinha, no tabuleiro, a faixa reticulada hoje habitual neste tipo de pontes).
Contudo projecto falhado não é sinónimo de projecto morto. Existem vários graus de falha e formas menos óbvias de falhar. O exemplo acima é um caso extremo mas um projecto pode também considerar-se que falha se os desvios em relação ás especificações originais forem tão pronunciados que descaracterizem de forma absoluta os objectivos de partida, quando custa muito mais que o planeado, se não cumpre o calendário ou, pior que tudo, quando o produto ou serviço resultante não cumpre com as especificações e expectativas do cliente.
Quando se trata de projectos a frase popular “Há um milhão de maneiras de falhar. Mas apenas uma maneira de estar certo” não podia estar mais errada. De facto as noticias e a experiência demonstram que os projectos falham vezes sem conta, mas quase sempre pelas mesmas razões. E também que o conceito de projecto falhado é, no mínimo, subjectivo. Em última análise aquilo que é entendido por uns como sucesso pode sempre ser entendidos por outros como falha.
A lista das razões que estão na origem de projectos falhados é longa. As que apresentamos abaixo são as que consideramos mais importantes, dentre as que mais frequentemente são mencionadas.
Definição de âmbito e objectivos de projecto demasiado ambiciosos.
Não fazemos o que queremos, fazemos o que as variadas condicionantes nos permitem fazer, sem que, no entanto, estas possam ser usadas como desculpa para não procurarmos sempre fazer melhor, ultrapassar as dificuldades e inovar na busca de soluções que permitam resultados que, à priori, poderiam parecer difíceis ou mesmo impossíveis de atingir. Fazer o que é possível não é conformismo ou falta de ambição. É bom senso e realismo.
É essencial compreender que qualquer projecto é um compromisso entre o que queremos atingir e o que, num determinado contexto específico, podemos concretizar. Um projecto que seja ambíguo neste aspecto essencial – em que os objectivos excedam a capacidade para obter em tempo útil os resultados inerentes – é um projecto que caminha a passos largos para o insucesso.
Quando o gestor do projecto se apercebe que não consegue realizar aquilo com que se comprometeu, deixa rapidamente de pensar de forma analítica e entra em modo de sobrevivência, o que determina que um determinado número de decisões criticas para o projecto passam a estar subjugadas à necessidade de atingir o objectivo custe o que custar.
Os intervenientes no projecto, apercebendo-se do muito dinheiro gasto e de que não é possível voltar atrás sem que as suas reputações fiquem comprometidas, forçam o caminho em frente simplesmente com o objectivo ter algo para mostrar que justifique os recursos despendidos.
Pelo caminho fica um conjunto mais ou menos importante de requisitos do utilizador que têm de ser adiados e muitas vezes completamente abandonados. O resultado é um produto ou serviço incompleto, feito apressadamente com o único objectivo de cumprir prazos irrealistas, e a descrença dos utilizadores com impacto profundamente negativo no êxito do produto ou serviço que lhes é entregue.
Este tipo de problema – irrealismo do plano – radica em três erros muito comuns nos nossos projectos:
- Derrapagem nas estimativas e nos custos iniciais;
- Erros nas estimativas das actividades necessárias e no calendário do projecto;
- Avaliação deficiente das competências necessárias e disponíveis.
A popular frase “Dar o passo mais longo que a perna” é popular apenas porque acontece mais frequentemente do que deveria.
A falta de metodologia de projecto força que muitas das decisões se baseiem na intuição em vez de numa análise objectiva e factual. Decorrente da experiência, a capacidade de intuição do gestor de projecto tem uma importância que não deve ser desprezada na medida em que lhe permite antecipar problemas e, nas decisões sobre pressão, minimiza a probabilidade de erro.
Mas confiar exclusivamente na intuição é um erro que pode sair muito caro, na medida em que a incapacidade do gestor de projecto para seguir um caminho objectiva e coerentemente decidido, pode conduzir à confusão e ao bloqueamento, perdido nas múltiplas implicações que um processo de decisão complexo contempla.
A forma como as metodologias são aplicadas varia grandemente de projecto para projecto e é importante que o gestor de projecto saiba adaptar as diversas vertentes da metodologia às idiossincrasias do projecto em causa. Da mesma forma deve o gestor de projecto ser suficientemente multifacetado e detentor de aptidões que lhe permitam usar, de um amplo leque de ferramentas, as que melhor servem num determinado contexto específico.
Igualmente importante é a capacidade de adaptar as componentes da metodologia à dimensão e ao grau de complexidade do projecto. Quanto maior e mais complexo for o projecto mais importante é dispor de um guião que sirva de baliza à actuação diária a metodologia adoptada deve ser eficaz nas áreas do planeamento e controlo da implementação.
Deficiente levantamento de requisitos e insuficiente participação dos utilizadores.
Um projecto que entrega ao cliente algo que ele não pediu é o paradigma de um projecto falhado. Frequentemente a equipa de projecto recebe dos utilizadores requisitos vagos, entregues de forma mais ou menos informal, por quem não reúne as condições para saber o que precisa ser feito. Noutros casos a equipa de projecto é negligente e não quer, ou não sabe, fazer as perguntas que se impõem no sentido de identificar inequivocamente um conjunto devidamente detalhado e prioritizado de requisitos a implementar.
Em qualquer dos casos a falta de envolvimento dos utilizadores causam um elevado nível de disrupção entre os utilizadores e a equipa de projecto passando o projecto e o seu resultado a ser percepcionado pelos seus futuros utilizadores como algo que lhes está a ser imposto por razões que lhes são alheias.
Nunca nos podemos esquecer que os projectos são executados não para satisfazer o ego ou os interesses da equipa de projecto, mas para responder às necessidades dos utilizadores e, em particular, às necessidades do cliente do projecto. Nesse contexto é essencial que os requisitos sejam desenvolvidos através de uma relação simbiótica entre a equipa de projecto e aqueles dentre os utilizadores que conheçam profundamente o negócio e o problema ou oportunidade que se pretende endereçar.
Para que isso possa acontecer:
- Os utilizadores necessitam de expressar de forma clara os seus requisitos e de fornecer o adequado feedback em relação a cada um dos entregáveis do projecto. Tarefa na qual devem de ser ajudados pela equipa de projecto a qual deve dominar um conjunto de ferramentas e técnicas que potenciam a correcta e completa identificação dos requisitos;
- A equipa de projecto, que conhece as limitações e as potencialidades da tecnologia inerente, necessita de saber fazer as perguntas correctas, ouvir e interpretar correctamente as respostas não assumindo pressupostos em relação às necessidades dos utilizadores.
Falta de suporte da gestão de topo.
É do sendo comum, e facilmente perceptível pela generalidade dos intervenientes, que poucos projectos têm hipótese de sucesso sem o suporte da gestão de topo da organização, consubstanciado na figura de um promotor (sponsor) do projecto consciente da sua importância e responsabilidades ou, no mínimo, na existência de um comité de acompanhamento onde responsáveis ao mais alto nível da organização se façam representar.
Projectos que não disponham do adequado suporte de alguém com poder executivo dentro da organização são invariavelmente encarados de forma menos séria e credível, sendo encarados como projectos de menor importância com as consequências que isso acarreta em termos da atenção e disponibilidade da generalidade dos interessados face ao projecto e no empenhamento e na produtividade da equipa.
Sem o adequado suporte será difícil garantir o financiamento adequado, recrutar os melhores recursos para a equipa, os utilizadores mais adequados para o acompanhamento do projeto e resolver adequada e atempadamente os conflitos de interesses que ao longo do projeto são inevitáveis.
Falta de aptidões inter-pessoais.
A capacidade do gestor de projecto para entender o papel determinante que os factores humanos desempenham no projecto, o talento para se relacionar com todos, de saber ouvir e entender as razões dos outros sendo assertivo sem ser conflituoso, são factores fundamentais para o sucesso na generalidade dos projectos.
A falta de aptidões interpessoais, no gestor de projecto mas também nos elementos da sua equipa, conduzem invariavelmente a um défice de comunicação, baixa motivação, incapacidade de desenvolver trabalho em equipa e à prevalência dos interesses pessoais em detrimento dos interesses e do bem comum.
É natural que os diversos intervenientes no projecto – na maioria das vezes oriundos de departamentos distintos dentro da organização, e de áreas funcionais muito diversas - tenham tendência para defender os seus próprios interesses e os do departamento que representam. Tal não deve ser entendido como errado, já que é exactamente porque têm habilidades e competências diferentes, e porque representam as diversas partes interessadas, que eles foram chamados a trabalhar no projecto.
O risco não está em haver interesses divergentes, mas sim no facto de que, se não forem adequadamente geridos, é possível que algum desses interesses se sobreponha aos restantes, desvirtuando os objectivos do projecto.
Somos, actualmente, demasiado individualistas e demasiado competitivos. Isso impede-nos muitas vezes de reconhecer as razões do outro e dificulta o trabalho em equipa.
Dentro de determinados limites, e desde que tenhamos intrinsecamente arreigada a crença nas virtudes do trabalho em equipa e de que juntos poderemos fazer melhor, a competição é saudável. A competição desenfreada, e sem olhar a meios, conduz à ganância, à vontade irreprimível de receber reconhecimentos imerecidos, e está na génese de muitos projectos falhados.
Em próximos artigos continuaremos a escrever sobre este assunto detalhando algumas das razões acima explanadas e apresentando ferramentas e técnicas úteis para que o gestor de projecto possa precaver e resolver algumas dessas situações.
Para saber mais sobre algumas das razões porque falham os projetos de SI/TI consulte a apresentação abaixo.
