PM2ALL - Gestão de Projetos | Agile Management | Outsourcing | Procurement | Contracting

Para que o método da Corrente Crítica possa ser usado com sucesso é necessária uma profunda mudança de cultura na organização, desde logo porque o método assenta num novo paradigma em relação à estimação da duração das atividades (ver artigos anteriores sobre o Método da Corrente Crítica, Parte 1 e Parte 2 ). Os autores do Método da Corrente Crítica, como alternativa ao Método do Caminho Crítico , defendem que este último é o responsável por muitos dos problemas de incumprimento dos prazos com que a generalidade dos projetos se debate.

O processo de controlo de cronograma centra-se em: Determinar o estado atual da execução do cronograma do projeto; Influenciar os fatores que criam alterações ao cronograma; Determinar se o cronograma do projeto mudou; Gerir as mudanças quando elas ocorrem.  Para calcular a variância do cronograma usa-se os pacotes de trabalho ou os pontos de controlo contabilístico, contidos na WBS .

O livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gestão de Projetos, mais conhecido como “ PMBOK Guide ”, é da autoria do Standards Committee (Comité de Padronização) do Project Management Institute – PMI . O PMBOK tem como objetivo identificar o conjunto de conhecimentos de gestão de projetos que são amplamente reconhecidos como boa prática. Ser amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação à sua utilidade.

Como vimos no artigo sobre como Gerir o Valor Agregado do Projeto (GVA / EVM) , é através desta ferramenta que se consegue medir com precisão o estado atual do projeto e determinar tendências que nos permitam efetuar previsões em relação à conclusão . No seu significado mais corrente, o Valor Agregado consiste em conhecer a quantidade de trabalho executado, para um determinado montante de dinheiro despendido, durante um período específico de tempo . Segundo esta definição o Valor Agregado permite saber se obtivemos aquilo pelo que pagámos.  

O método de gestão de projetos  usado pela maioria das empresas considera que, após a definição do âmbito / escopo do projeto, e da sua decomposição em pacotes de trabalho, identificam-se as atividades que deverão ser executadas para gerar os produtos ou serviços que são o objetivo final do projeto. Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.  

Uma caraterística comum à generalidade dos projetos é a sua elevada taxa de insucesso. A experiência demonstra-nos que todos os projetos têm uma elevada probabilidade de desvios no orçamento, atrasos nas datas planeadas e comprometimento do âmbito / escopo do projeto. A tendência é para colocar a culpa na incerteza que é caraterística de qualquer projeto, o que leva os gestores de projeto e as suas equipas a colocar uma grande margem de segurança no planeamento, considerando realistas estimativas que, de facto, se baseiam na pior experiência anterior, frequentemente acrescida de uma margem para o caso de as coisas ainda correrem pior, e não informando quanto de proteção colocam em cada uma das atividades do projeto.