Tem a Certeza que Está a Planear Corretamente o Seu Projeto?

Alguma vez se sentou a planear um projeto e bloqueou, sem saber por onde começar, esmagado pela enorme quantidade de trabalho que tinha pela frente?  

Alguma vez trabalhou com um Sponsor (patrocinador) de projeto  que não compreendeu quando você lhe disse que precisava de duas semanas para planear, e documentar devidamente o seu projeto antes de dar início à sua execução, argumentando que: - Este projeto é semelhante a tantos outros que você já fez. Porquê tanto tempo para planear? É só ir buscar o que tem de projetos passados, fazer umas adaptações e começar a trabalhar.

Às duas questões anteriores eu posso responder: - Sim, já!


Estas duas questões são recorrentes e já todos nos confrontamos com elas. Todos os que gerem projetos, provavelmente já cometeram o um dos maiores erros que os gestores de projeto podem cometer.

Estou a falar da tentativa de começar um projeto a partir do nada ou, como dizem os ingleses, "from scratch", ou o seu inverso, isto é, ir buscar os planos de um projeto anterior, e usar esses documentos, alterando o nome do projeto e mais alguns pormenores, como se fossem planos originais, desenvolvidos propositadamente para o nosso atual projeto.

A primeira situação baseia-se num argumento aceitável, mas não totalmente correto, de que, assim, o nosso projeto pode ser pensado desde o inicio, sem as influências e os desvios de conhecimento que, por certo, acontecerão se usarmos  a documentação de um projeto anterior, que consideramos semelhante, para planear o nosso projeto.

Já em relação à segunda alternativa a justificação é muito menos aceitável já que ela reside essencialmente em incompetência do gestor do projeto para perceber a real importância da fase de planeamento na recolha de informação e conhecimento sobre o que irá ser construido no âmbito do projeto, e de que forma isso poderá ser feito.

É verdade que os projetos são todos diferentes, e que cada projeto deve ser planeado e gerido tendo em atenção essa característica, pois só assim é possível fazer melhor do que foi feito anteriormente, aproveitar as reais condições atuais, que por certo serão diferentes das condições anteriores, e satisfazer as necessidades atuais do nosso cliente, que provavelmente serão distintas, mesmo que ligeiramente, das necessidades que revelou em projetos anteriores. Contudo fazer melhor implica que tenhamos consciência do que foi feito anteriormente, isto é, fazer melhor exige que tenhamos a capacidade de comparar numa perspetiva critica com o que foi feito anteriormente, e pressupõe que o que foi feito anteriormente foi "mais um degrau que subimos na escada da qualidade".

Assim, se é verdade que devemos partir para o planeamento dos nossos projetos, com a mente aberta a explorar todas as potencialidades que se nos oferecem, também é verdade que a experiência do que fizemos anteriormente, e a experiência que existe na organização em que o projeto decorre, é um fator importante, que potencia a nossa capacidade para detetar e aproveitar novas oportunidades.

De facto, há muitas das tarefas relacionadas com a gestão do projeto que beneficiam com a utilização de uma abordagem estruturada e padronizada, como há muitas outras que não podem ser normalizadas. Como a própria definição de projeto refere, cada projeto é único, e essa é a razão pela qual um gestor de projeto tem que ser flexível.

Aqui, como em muita coisa na vida, é no meio que está a virtude.

Perder alguma flexibilidade substituindo-a por processos padronizados traz uma série de vantagens, e em nenhum lugar isso é mais evidente do que durante a fase de planeamento do projeto. A razão para isso é facilmente percetível. Em primeiro lugar porque é durante o planeamento que se aplicam a maioria dos processos de gestão de projetos (Dos 47 processos do PMBOK, 22 são relativos a planeamento), segundo porque planear consiste em pensar de forma teórica naquilo que irá ser realizado de forma concreta durante a execução, e o pensamento e a elaboração teórica são facilitados se poderem ter como ponto de partida algo de concreto. Quem de nós nunca se sentiu atingido pelo síndroma da folha em branco.

Uma das coisas que as metodologias de garantia de qualidade nos ensinaram é que a qualidade precisa ser incorporado desde o início do processo de desenho e que qualidade final depende da melhoria contínua. Se estivermos constantemente reinventar a roda, então dificilmente conseguiremos melhorar os resultados daquilo que fazemos. Se numa organização, todos os projetos forem iniciados "from scratch", isto é se todos os novos projetos forem iniciados como se fossem algo totalmente novo para a organização, então a qualidade com que o projeto irá ser planeado e executado, fica totalmente dependente da experiência e do empenho do gestor de projeto, o qual irá por certo cair em erros que seriam perfeitamente evitáveis, se o conhecimento dos projetos anteriores tivesse sido usado como base de trabalho. A padronização dos processos permite a melhoria continua, permitindo-nos concentrar naquilo que o nosso projeto tem de diferente.

Sermos capazes de nos concentrarmos naquilo em que o nosso projeto é diferente é fundamental para um planeamento eficiente e eficaz. O que torna o nosso projeto único, não é todas as coisas que ele tem em comum com os outros projetos. É o que ele tem de único dentro dele.

Por outro lado todos devemos compreender que usar a informação de projetos anterior e recorrer a modelos (templates) não é sinónimo de copiar de forma acrítica o que foi feito anteriormente. Os modelos, os processos, e a informação histórica, são úteis para evitar que nos esqueçamos de determinados pormenores que são importantes, para que não se caia repetidamente nos mesmos erros, e para que melhoremos hoje aquilo que fizemos anteriormente. E essa, fazer hoje melhor do que ontem e aprender constantemente com o passado incorporando experiência em tudo o que fazemos, é a essência da gestão de projeto.

 


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