PMBOK: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica (Parte 3)


Para que o método da Corrente Crítica possa ser usado com sucesso é necessária uma profunda mudança de cultura na organização, desde logo porque o método assenta num novo paradigma em relação à estimação da duração das atividades (ver artigos anteriores sobre o Método da Corrente Crítica, Parte 1 e Parte 2).

Os autores do Método da Corrente Crítica, como alternativa ao Método do Caminho Crítico, defendem que este último é o responsável por muitos dos problemas de incumprimento dos prazos com que a generalidade dos projetos se debate.
Tal deve-se ao fato das pessoas envolvidas no processo de planeamento, no intuito de garantir o cumprimento dos prazos, produzirem estimativas por excesso para a duração das atividades, donde resultado uma distribuição de probabilidades assimétrica e proporcional à incerteza considerada.

Essa atuação acaba por não contribuir para o objetivo de garantir os prazos e, provocando ainda problemas adicionais relacionados com o cumprimento dos custos orçamentados e com os requisitos do projeto.

O método planeamento e gestão tradicionalmente seguido nos projetos (PERT / CPM) permite embutir excesso de tempo nas estimativas das durações das atividades. Como o PERT trabalha com probabilidades, as pessoas envolvidas no dimensionamento da duração das atividades acabam por fazer uma estimativa pessimista tentando deste modo, garantir uma falsa certeza de que os prazos não se irão atrasar.

O Método da Corrente Crítica propõe-se acabar com este excesso de duração o que permitiria uma redução significativa no tempo de conclusão de um projeto, não comprometendo os custos, e podendo interferir positivamente na satisfação do cliente.

Dentro de uma rede PERT/CPM, o caminho crítico é o trajeto que representa o tempo que o projeto levará para terminar. Não existe folga no caminho crítico, portanto, qualquer atraso em uma das atividades que o compõe, representará um atraso na data de término do projeto.

Acresce que quando se considera a dependência por recursos, a verdadeira sequência mais longa de atividades (a Corrente Crítica) pode conter também atividades não pertencentes ao caminho crítico, isto é, a Corrente Crítica pode ser formada por atividades do caminho crítico e por atividades de caminhos não críticos. Desse modo, é possível melhorar a estimativa para conclusão de um projeto.

Um outro diferencial é que no método da Corrente Crítica é possível compreender que o tempo de segurança considerado nas estimativas das atividades influencia a data de conclusão dos projetos.

 
Mecanismos de Proteção e de Desperdício

Durante o planeamento do projeto são essencialmente usados os seguintes três mecanismos, com o intuito de inserir proteção nas estimativas de duração das atividades:

O primeiro mecanismo está relacionado com o desejo de que uma atividade tenha grande probabilidade de terminar no prazo pre-estabelecido. Para isso o tempo de uma atividade é estimado com grande nível de segurança. Dado que cada pessoa está envolvida em vários projetos diferentes, a perceção da necessidade de multitarefa leva-nos a tentar que a garantia de prazo se estenda a todas as atividades em que participa, o que terá como consequência a elaboração de estatísticas muito pessimistas.

O segundo mecanismo acontece quando uma determinada sequência de atividades passa por diferentes departamentos e níveis hierárquicos. Neste caso, as estimativas de tempo para cada atividade ficam mais vulneráveis à inserção de tempos de segurança, pois cada um quer garantir o cumprimento do seu prazo. Ou seja, quanto maior o número de níveis de gestão maior o tempo total das estimativas.

O último mecanismo reside na caraterística habitual dos gestores de topo das organizações que têm tendência para cortar cerca de 20% do tempo considerado para a entrega de um projeto. Tendo isso em vista, quem define as atividades acaba por considerar á priori esses caraterísticos, inflacionando as suas estimativas em 20% de forma a permitir que, posteriormente, os mesmos 20% sejam cortados pelo gestor de topo.

Estes três mecanismos de proteção são compensados por três mecanismos de desperdício – Lei de Parkinson, Síndrome do Estudante e Multitarefa (ver artigo) – os quais, conjugados, desperdiçam todos os esforços de proteção feitos, continuando os projetos a sofrer atrasos.

Procedimento do Método da Corrente Crítica

O método da Corrente Crítica procura minimizar as consequências da “Lei de Parkinson” por meio da redução da duração estimada das atividades em 50% do nível de confiança, por eliminar datas de conclusão ou marcos (milestones) das atividades e por acabar com a multi-tarefa.

O método da Corrente Crítica tem por objetivo principal garantir que a conclusão de um projeto seja rápida e bem-sucedida. Com a eliminação do tempo de segurança de cada atividade, vamos conseguir que essas atividades terminem o mais rápido possível.

Os tempos de segurança removidos das atividades devem concentrar-se numa reserva – pulmão de tempo – colocada no final da Corrente Crítica, com o objetivo de proteger a data de conclusão do projeto. Esse pulmão de tempo localizado no final da Corrente Crítica é chamado de Pulmão de Projeto. Quando os tempos de segurança forem removidos de atividades não pertencentes à Corrente Crítica, estes devem estar concentrados no final destas atividades em um pulmão de tempo chamado Pulmão de Convergência. Este pulmão protege a Corrente Crítica de qualquer atraso que venha acontecer nas atividades não críticas do projeto.

A administração da execução do projeto é realizada com recurso á gestão destas reservas de tempo. À medida que as atividades vão sendo concluídas, os gestores de projeto são capazes de saber quanto do tempo de reserva (pulmões) foi consumido.


Como exemplo para aplicação do procedimento da Corrente Crítica. Cada atividade é representada por um número e uma letra. O número significa o tempo estimado para a realização da atividade e a letra representa o recurso para realizar a atividade.
 

O comprimento horizontal dos retângulos é proporcional à duração esperada de cada atividade. A sequência dos retângulos que é apresentada na figura deve ser seguida, pois o início de uma atividade depende do término da anterior. A seta entre 4:D e 4:T também representa uma dependência. Isto significa que ambos, 4:D e 8:D devem terminar antes que a última tarefa 4:T possa iniciar.

Os tempos dessa rede de atividades foram estimados e estão com os tempos de segurança embutidos em cada uma das atividades. Essas estimativas são feitas com a utilização do Método do Caminho Crítico (PERT/CPM).

Quando se aplica o Método da Corrente Crítica, os tempos de cada uma das atividades devem ser reduzidos pela metade, pois este tempo subtraído será a base para a formação dos pulmões de tempo do projeto, que serão responsáveis por absorver os possíveis atrasos das atividades do projeto. A Figura abaixo mostra o plano anteriormente apresentado, mas com a duração das atividades reduzidos em 50%.


Se analisarmos esta nova versão do plano notaremos que existe um conflito nas atividades realizadas pelo recurso “D”. Este conflito é resolvido criando-se uma dependência entre as atividades que integram esse caminho. A próxima figura mostra a solução para o conflito destas atividades, ou seja, uma deslocação no tempo para que as atividades deixem de ocorrer em paralelo e passem a acontecer de forma sequencial.

Os tempos subtraídos das atividades formarão os pulmões de tempo que iremos usar para proteger o projeto de eventuais atrasos. O método da corrente crítica contempla quatro tipos de pulmões de tempo: Pulmão de Projeto (Project Buffer); Pulmão de Convergência / Pulmão de Alimentação na terminologia do PMBOK (Feeding Buffer); Pulmão de Recurso (Resource Buffer) e Pulmão de Capacidade (Capacity Buffer)[1].

Para o exemplo de rede de atividades de um projeto mostrada nas figuras anteriores, somente serão utilizados dois tipos de pulmões de tempo, o de Projeto e o de Convergência. A figura abaixo mostra como os tempos de segurança, retirados de cada uma das atividades individuais são usados para criar um Pulmão de Projeto e um Pulmão de Convergência.
 

Como podemos ver o Pulmão de Convergência / Alimentação protege as atividades 2:D e 2:T de qualquer eventual atraso que venha a ocorrer na atividade 5:A, a qual não faz parte da Corrente Crítica. Já o Pulmão de Projeto, decorre dos tempos que são retirados das atividades da Corrente Crítica, 2:A – 3:P – 4:D – 2:D – 2:T, e está localizado no final da rede de atividades.

O Pulmão de Convergência / Alimentação, terá sua duração calculada com base na única atividade que não pertence à Corrente Crítica. Portanto, o seu valor será 50% do tempo subtraído à atividade A. Como o tempo retirado a essa atividade foi de 5 semanas, o pulmão de convergência tem um tempo reserva de duas semanas e meio.

Já, o pulmão de projeto terá seu tempo calculado a partir da soma de todos os tempos subtraídos das atividades da Corrente Crítica. Como o tempo total retirado das atividades da Corrente Crítica, totaliza 13 semanas, o pulmão de projeto terá um tempo acumulado de 6,5 semanas, ou seja, 50% da soma dos tempos subtraídos.

Outros artigos sobre o método da Corrente Crítica.


Método da Corrente Crítica (Parte3)



[1] Pulmão do Projeto – Protege a data final do projeto contra as incertezas inerentes à realização das atividades. É o pulmão de tempo mais importante e está localizado no final da rede de atividades de um projeto; Pulmão de Convergência / Alimentação – Localiza-se no final de cada ramo de atividade adjacente às atividades pertencentes à Corrente Crítica. Serve para absorver os atrasos das atividades dos caminhos não críticos, de modo que estes não sejam transferidos para a Corrente Crítica; Pulmão de Recurso Tem a função de assegurar que o recurso estará disponível para ser utilizado no momento programa, ao ser solicitado pela atividade da Corrente Crítica. Normalmente, este pulmão funciona como uma espécie de alerta que periodicamente avisa quando o recurso deverá estar disponível para uso; Pulmão de Capacidade – São usados quando existem recursos estratégicos utilizados por vários projetos, sendo utilizado em ambientes de múltiplos projetos.

Comentários

Anônimo disse…
Prezados,

O PMOBOK chama de pulmão (buffer) de alimentação o que vocês estão chamando de pulmão de convergência.
Não seria mais prudente manter o termo usado no PMBOK, para não confundir?
Obrigado.

Paulo Hakme
Grp2all disse…
Caro leitor.

Agradeço imenso o seu comentário. O artigo já foi atualizado de forma a que se perceba que pulmão de convergência é o que o PMBOK denomina de pulmão de alimentação.

Obrigado

Grp2all
Felipe disse…
Parabéns. Conseguiu explicar muito bem uma das ferramentas mais complexas do PMBOK.
Anônimo disse…
Essa corrente crítica do Goldratt é uma piada!! ninguém usa essa ferramenta por que ela não funciona na prática! Onde já se viu cortar os tempos do caminho crítico pela metade?
A metodologia PRINCE foi desenvolvida na mesma época e é largamente utilizada pelo governo do Reino Unido.
Corrente Crítica = Invencionice acadêmica = Piada!!

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