PMBOK: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica (Parte 2)
O método de gestão de projetos usado pela maioria das empresas considera que, após a definição do âmbito / escopo do projeto, e da sua decomposição em pacotes de trabalho, identificam-se as atividades que deverão ser executadas para gerar os produtos ou serviços que são o objetivo final do projeto.
Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.
Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.
Qualquer atraso no caminho crítico atrasará a conclusão do projeto, pelo que é de fundamental importância que o gestor de projeto mantenha o foco no controlo da execução das atividades que constituem esse caminho crítico.
Contudo o método do caminho crítico não potencia essa atenção. Em primeiro lugar a calendarização das atividades segundo as datas mais cedo, tem como consequência um aumento do número de atividades realizadas em paralelo, o que faz com que o gestor de projeto seja obrigado a dispersar a sua atenção por um grande número de atividades, perdendo de foco as que integram o caminho crítico.
Em segundo lugar, quando existem problemas nas atividades do caminho crítico a tendência é para dirigir esforços para atividades não críticas. Esta situação tende a perpetuar-se, até que todas as atividades não críticas se concluam, e o gestor de projeto se dê conta de que, porque as atividades do caminho crítico ainda não estão concluídas, o projeto não poderá terminar no tempo planeado.
Para além da incapacidade para manter o foco no controlo das atividades do caminho crítico, existe um outro problema que está relacionado com a forma como o método do caminho critico lida com a incerteza.
Se é certo que as atividades do projeto possuem uma razoável quantidade de incerteza, não é menos certo que, até porque o cumprimento dos prazos é um dos 3 fatores pelos quais se mede o êxito do projeto, as pessoas tendem a ser muito conservadores nas estimativas que fazem, colocando uma excessiva margem de segurança nas estimativas que realizam.
Embora seja considerado normal a colocação destes mecanismos de proteção, ou contingências nas atividades, as pessoas não gostam de evidenciar essa margem de segurança, até porque, muitas das vezes isso é feito de forma quase inconsciente.
Porque essa margem de segurança não é percetível por todos os elementos do projeto, o habitual é que o gestor de projeto inclua ele próprio uma nova margem de segurança, a qual habitualmente acresce a estimativa em 25% ou 30%.
Habitualmente a alta direção não fica satisfeita com a estimativa da data de conclusão do projeto, e pressiona para que sejam definidas datas mais cedo. Sendo este modo de atuar do conhecimento geral, o procedimento habitual é que se antecipe esse comportamento acrescentando ao calendário mais uns 20% para que se dê à alta direção a satisfação de os retirar sem que isso coloque uma pressão excessiva sobre o calendário do projeto.
Da conjugação destas várias influências resulta um projeto mais longo do que o que seria necessário.
Por outro lado nas metodologias habitualmente seguidas para gerir projetos não existe nenhum incentivo para que se terminem as atividades o mais cedo possível. De facto o que habitualmente acontece é que, quando uma atividade acaba mais cedo do que o esperado a atividade sucessora acaba por se iniciar só na data previamente determinada, pois é só nessa data que os recursos necessários estão disponíveis (provavelmente estarão executando outra atividade) pelo que o resultado do esforço para acabar mais cedo perde-se imediatamente.
A consequência disto é que, como é fácil de constatar, o atraso numa atividade é completamente repercutido na atividade seguinte. Um avanço feito numa etapa é geralmente desperdiçado pelo que, toda a segurança embutida nas estimativas das atividades do projeto, em nada contribui para o aumento da taxa de sucesso do projeto.
Aos problemas acima descritos acrescem dois outros (Síndrome do Estudante e o Problema da Multitarefa), que não são específicos dos projetos, mas que afetam a generalidade das atividades humanas e que contribuem para os mais diversos atrasos.
A Síndrome do Estudante carateriza-se pela tendência de esperar até que uma atividade seja extremamente urgente, para a executar. Quando aplicado aos projetos está caraterística faz com que, tipicamente, apenas um terço do trabalho seja executado durante os primeiros dois terços da duração da atividade, sendo os restantes dois terços do trabalho executados no último terço do prazo. Isto aumenta a probabilidade de ocorrência de problemas na conclusão da atividade.
A multitarefa é o maior responsável pelo aumento da duração do projeto. Tentar fazer várias atividades ao mesmo tempo aumenta significativamente a sua duração. A figura abaixo exemplifica o que se passa, quando fazemos as atividades em sequência e quando as realizamos em paralelo.
Se tivermos de fazer 3 atividades, em que cada uma tem uma duração de 10 dias. Se as fizermos em sequência demoraremos 30 dias a terminar as 3 atividades.
Contudo o método do caminho crítico não potencia essa atenção. Em primeiro lugar a calendarização das atividades segundo as datas mais cedo, tem como consequência um aumento do número de atividades realizadas em paralelo, o que faz com que o gestor de projeto seja obrigado a dispersar a sua atenção por um grande número de atividades, perdendo de foco as que integram o caminho crítico.
Em segundo lugar, quando existem problemas nas atividades do caminho crítico a tendência é para dirigir esforços para atividades não críticas. Esta situação tende a perpetuar-se, até que todas as atividades não críticas se concluam, e o gestor de projeto se dê conta de que, porque as atividades do caminho crítico ainda não estão concluídas, o projeto não poderá terminar no tempo planeado.
Para além da incapacidade para manter o foco no controlo das atividades do caminho crítico, existe um outro problema que está relacionado com a forma como o método do caminho critico lida com a incerteza.
Se é certo que as atividades do projeto possuem uma razoável quantidade de incerteza, não é menos certo que, até porque o cumprimento dos prazos é um dos 3 fatores pelos quais se mede o êxito do projeto, as pessoas tendem a ser muito conservadores nas estimativas que fazem, colocando uma excessiva margem de segurança nas estimativas que realizam.
Embora seja considerado normal a colocação destes mecanismos de proteção, ou contingências nas atividades, as pessoas não gostam de evidenciar essa margem de segurança, até porque, muitas das vezes isso é feito de forma quase inconsciente.
Porque essa margem de segurança não é percetível por todos os elementos do projeto, o habitual é que o gestor de projeto inclua ele próprio uma nova margem de segurança, a qual habitualmente acresce a estimativa em 25% ou 30%.
Habitualmente a alta direção não fica satisfeita com a estimativa da data de conclusão do projeto, e pressiona para que sejam definidas datas mais cedo. Sendo este modo de atuar do conhecimento geral, o procedimento habitual é que se antecipe esse comportamento acrescentando ao calendário mais uns 20% para que se dê à alta direção a satisfação de os retirar sem que isso coloque uma pressão excessiva sobre o calendário do projeto.
Da conjugação destas várias influências resulta um projeto mais longo do que o que seria necessário.
Por outro lado nas metodologias habitualmente seguidas para gerir projetos não existe nenhum incentivo para que se terminem as atividades o mais cedo possível. De facto o que habitualmente acontece é que, quando uma atividade acaba mais cedo do que o esperado a atividade sucessora acaba por se iniciar só na data previamente determinada, pois é só nessa data que os recursos necessários estão disponíveis (provavelmente estarão executando outra atividade) pelo que o resultado do esforço para acabar mais cedo perde-se imediatamente.
A consequência disto é que, como é fácil de constatar, o atraso numa atividade é completamente repercutido na atividade seguinte. Um avanço feito numa etapa é geralmente desperdiçado pelo que, toda a segurança embutida nas estimativas das atividades do projeto, em nada contribui para o aumento da taxa de sucesso do projeto.
Aos problemas acima descritos acrescem dois outros (Síndrome do Estudante e o Problema da Multitarefa), que não são específicos dos projetos, mas que afetam a generalidade das atividades humanas e que contribuem para os mais diversos atrasos.
A Síndrome do Estudante carateriza-se pela tendência de esperar até que uma atividade seja extremamente urgente, para a executar. Quando aplicado aos projetos está caraterística faz com que, tipicamente, apenas um terço do trabalho seja executado durante os primeiros dois terços da duração da atividade, sendo os restantes dois terços do trabalho executados no último terço do prazo. Isto aumenta a probabilidade de ocorrência de problemas na conclusão da atividade.
A multitarefa é o maior responsável pelo aumento da duração do projeto. Tentar fazer várias atividades ao mesmo tempo aumenta significativamente a sua duração. A figura abaixo exemplifica o que se passa, quando fazemos as atividades em sequência e quando as realizamos em paralelo.
Se tivermos de fazer 3 atividades, em que cada uma tem uma duração de 10 dias. Se as fizermos em sequência demoraremos 30 dias a terminar as 3 atividades.
Se as executarmos em paralelo, como não podemos executar duas atividades ao mesmo tempo, somos obrigados a saltar permanentemente de uma para outra atividade. Ao fazermos isso o resultado é que cada uma das atividades demorará mais tempo e, no final, as 3 atividades demorarão no total os mesmos 30 dias mas, por exemplo a atividade A, não estará terminada ao fim dos primeiros 10 dias, mas só será concluída ao fim de 20 dias (porque entretanto tivemos de repartir o nosso tempo pelas atividades A, B e C).
Acresce que a multitarefa contribui para uma maior dispersão da atenção, o que potencia a ocorrência de erros ou anomalias que acabam por se repercutir negativamente na duração da atividade.
De acordo com os defensores do método da corrente crítica, a solução para os problemas apontados passa por proceder ao planeamento do projeto de acordo com as datas mais tarde para executar. Planear pelas datas mais tarde para executar elimina as folgas existentes no cronograma, fazendo com que a equipa de projeto se concentre mais nas atividades. Acresce que os prazos mais apertados minimizam o impacto da síndrome do estudante. A equipa de projeto deve focar-se na realização das atividades em sequência, eliminar os marcos intermédios, e direcionar todos os esforços para o cumprimento da data de fim do projeto.
Acresce que a multitarefa contribui para uma maior dispersão da atenção, o que potencia a ocorrência de erros ou anomalias que acabam por se repercutir negativamente na duração da atividade.
De acordo com os defensores do método da corrente crítica, a solução para os problemas apontados passa por proceder ao planeamento do projeto de acordo com as datas mais tarde para executar. Planear pelas datas mais tarde para executar elimina as folgas existentes no cronograma, fazendo com que a equipa de projeto se concentre mais nas atividades. Acresce que os prazos mais apertados minimizam o impacto da síndrome do estudante. A equipa de projeto deve focar-se na realização das atividades em sequência, eliminar os marcos intermédios, e direcionar todos os esforços para o cumprimento da data de fim do projeto.
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Método da Corrente Crítica (Parte2)
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