Técnica do Valor Agregado (EVM / GVA) – Glossário


Como vimos no artigo sobre como Gerir o Valor Agregado do Projeto (GVA / EVM), é através desta ferramenta que se consegue medir com precisão o estado atual do projeto e determinar tendências que nos permitam efetuar previsões em relação à conclusão.

No seu significado mais corrente, o Valor Agregado consiste em conhecer a quantidade de trabalho executado, para um determinado montante de dinheiro despendido, durante um período específico de tempo. Segundo esta definição o Valor Agregado permite saber se obtivemos aquilo pelo que pagámos.
 
O termo “agregado” é aqui entregue com o significado de “adquirido pelo projeto” ou “somado ao projeto”. À medida que o trabalho vai sendo realizado o projeto vai adquirindo ou agregando a si um determinado valor. Durante a execução do projeto, podemos compara o valor adquirido (EV) até determinado momento, com o respetivo valor planeado (PV) e que consta da linha-base do projeto. A diferença entre os dois valores dá-se o nome de variância de calendário (SV). (SV = EV – PV).

A técnica do Valor Agregado (EVM / GVA) recorre a um conjunto de conceitos que importa conhecer. Em 2004, na versão 3 do PMBOK, alguns desses conceitos sofreram uma mudança de nome de forma a tornarem-se mais percetíveis para os utilizadores. Dado que a técnica do Valor Agregado não é específica do PMBOK, e que muita da documentação existente ainda refere os nomes antigos, no glossário abaixo apresentaremos ambos os nomes.

Glossário 

A comunidade de EVM usa diferentes nomenclaturas e definições para descrever os resultados dos cálculos efetuados. BCWS, BCWP, e ACWP é a nomenclatura standard contínua a ser a usada pela maioria da comunidade exterior ao PMI. 


Valor Planeado (PV / BCWS)

Valor Planeado (Linha Base do Plano) / Valor Orçamentado para o Trabalho Planeado, na terminologia inglesa (Budget Cost for Work Scheduled).

De forma a podermos saber qual o Valor Planeado (PV) num determinado momento da execução de um projeto, necessitamos de ter calculado previamente a Linha Base relativa ao plano que traçámos para o projeto.

Para compreender melhor o conceito de linha base considere o seguinte exemplo:

Suponha que lhe foi adjudicado um contrato para a construção de 5 habitações uni-familiares. O departamento de estimativas disse que cada uma das casas custará 10.000 €. Os termos do contrato obrigam a construir uma habitação por mês.


Com base nessa informação definimos que o orçamento mensal do projeto será de 10.000 € por mês. Esse valor representa o nosso Valor Planeado (PV).


Valor Agregado EV / BCWP

O Valor Agregado (Adquirido pelo projeto num determinado momento) / Valor Orçamentado para o Trabalho Executado, na terminologia inglesa (Budget Cost for Work Performed);

O Valor Orçamentado para o Trabalho Executado representa o custo do trabalho executado. O estado de progresso num determinado momento é definido através do cálculo do EV o que é feito com recurso a várias técnicas de medição de desempenho. As seguintes são algumas das mais comuns:

0 / 100: Esta técnica é apropriada para quando o trabalho se inicia e termina em menos de 30 dias. Não se regista nenhuma percentagem de trabalho efetuado quando a atividade se inicia e regista-se 100% quando a atividade termina;

50 / 50: Esta técnica é apropriada para quando o trabalho de uma determinada atividade tem uma duração superior a 30 dias. Regista 50% de trabalho efetuado quando a atividade se inicia e regista-se 100% quando a atividade termina;

Ponderação por Data-marco Concluída (Milestones with Weighted Values): É uma técnica apropriada para unidades de trabalho com duração superior a 60 dias. Para aplicar esta técnica o trabalho deve ser dividido em componentes sendo para cada componente definido uma data-marco (Milestone) que sinaliza a sua conclusão. A cada data-marco é atribuída uma percentagem entre 1% e 100% (coeficiente de ponderação) sendo que, a soma dos coeficientes de ponderação atribuídos à totalidade das data-marco, definidos para uma determinado pacote de trabalho, deverá totalizar 100%. Quando determinada data-marco é completada dá-se como adquirido pelo projeto o valor atribuído ao pacote de trabalho multiplicado pelo coeficiente de ponderação da respetiva data-marco.

Os coeficientes de ponderação atribuídos a cada data-marco são calculados com base na percentagem de recursos que consomem. 

Data-marco Percentagem de Conclusão: Semelhante à técnica anterior mas em que o valor adquirido é uma percentagem do valor atribuído à data-marco correspondente. Deve ser usado com cuidado porque, a estimação da percentagem concluída baseia-se em critérios menos objetivos que os usados no método anterior, o que pode conduzir à existência de desvios inesperados. Na maioria das organizações que aceitam esta técnica, ela só pode ser usada quando a decisão sobre a percentagem de valor adquirido a atribuir está devidamente documentada com as necessárias evidências.

Nível de Esforço (Level-of-Effort): Esta técnica é usada quando não é possível medir de forma discreta, porque não existe um produto ou serviço tangível resultado de determinado pacote de trabalho. Nestes casos o montante de valor adquirido é medido com base no trabalho realizado. Quando usamos a técnica de medição com base no nível de esforço (LOE), EV = PV não existindo, por isso, variância de calendário / Schedule Variance (SV). Por ser muito mais imprecisa, esta técnica deve ser limitada a não mais do que 15% do valor dos pacotes de trabalho incluídos na WBS.

Voltemos ao nosso exemplo. 

Pressupondo que, no fim do primeiro mês apensas metade da primeira casa está concluída, qual o valor agregado (EV/BCWP) que devemos considerar no final do primeiro mês do projeto? Use a técnica 0/100 para medir o valor agregado. 
  • 0 € 
  • 5.000 € 
  • 10.000 € 
A resposta correta é 0 €. De fato no final do primeiro mês concluímos metade da construção da primeira casa pelo que, sendo o valor orçamentado para a construção de cada vivenda unifamiliar de 10.000 €, seria de esperar que a resposta correta fosse 5.000 €. 

No entanto porque a técnica usada para determinar o valor agregado (EV) é a técnica 0 / 100, o valor só é considerado adquirido quando o pacote de trabalho é completado, coisa que no final do primeiro mês não tinha acontecido.
 
E qual é o valor planeado (PV/BCWS)? 
  • 0 € 
  • 5.000 € 
  • 10.000 € 
A resposta correta é 10.000 €. O valor planeado para o final do primeiro mês de projeto é igual ao valor orçamentado para o trabalho calendarizado (BCWS) durante esse produto. 


Variância de Calendário (SV)

Avaliar a diferença entre o trabalho realizado e o trabalho calendarizado permite-nos controlar o desempenho do projeto (a variância[1]) em termos de calendário. Na técnica de gestão do valor adquirido (EVM) a variância de calendário (SV) é a diferença entre o trabalho realizado (EV/BCWP) e o trabalho planeado (PV/BCWS), isto é: (SV = EV - PV). 

De acordo com o exemplo que estamos a usar, no final do primeiro mês completámos a construção de metade da primeira casa, donde resulta que o valor de EV / BCWP é zero. Não esquecer que estamos a usar a técnica 0/100 para determinar o valor agregado. 

De acordo com o nosso plano (linha-base) o valor planeado (PV/BCWS) para o primeiro mês de trabalho era 10.000 € correspondente à construção de uma habitação. Quando subtrairmos ao valor realizado o valor planeado (0 – 10.000 = -10.000) obtemos um valor de 10.000 negativos que corresponde à variância de calendário. 

Um valor negativo para a variância de calendário (SV) indica que o projeto está atrasado em relação ao plano efetuado.

Índice de Desempenho de Calendário (SPI) 

O Índice de Desempenho do Calendário ou Fator de Eficiência do Trabalho (SPI – Schedule Performance Index) representa a relação entre o valor do trabalho calendarizado e o valor do trabalho realizado. Calcula-se com os valores acumulados, dividindo o EV/BCWP acumulado pelo PV/BCWS acumulado. 

SPI = Acum. EV/BCWP / Acum. PV/BCWS. 

O SPI é o indicador de eficiência do calendário do projeto. Se for inferior a 1 isso quer dizer que o desempenho do trabalho está a ser pior que o que tinha sido planeado. 

No final do primeiro mês de trabalho o EV/BCWP acumulado é zero, o PV/BCWS acumulado é 10.000€ e portanto o SPI = 0 / 10.000 = 0 o que indica que, até ao momento, o desempenho do trabalho está a ser inferior ao esperado. 


Custo Atual (AC/ACWP)

Custo Atual ou Custo Atual do Trabalho Realizado, na terminologia inglesa Actual Cost of Work Performed, é a soma das diversas componentes de custo contabilizadas para o projeto. Os indicadores de custos são calculados com base na informação de custos que consta no sistema de contabilidade da organização [2]

Retomando o nosso exemplo. Assumindo que, no final do 2º mês, os custos acumulados do projeto são os seguintes:
  • Trabalho: 2.100 € 
  • Material: 4.200 € 
  • Outros Custos: 300 € 
O que totaliza: 6.600 €. Sendo que 2.100 € correspondem ao 1º mês e os restantes 4.500 € ao 2º mês de trabalho.

No final do 2º mês o PV/BCWS é igual a 20.000€ e o EV/BCWP é igual a 10.000 €.

Com esta informação calcule o valor acumulado do Custo Atual do Trabalho Realizado no fim do 2º mês do projeto.

A resposta correta é. O custo atual do trabalho realizado (AC/ACWP) no mês 1 = 2.100 € + AC no mês 2 = 4.500 €, logo o AC acumulado = 6.600 €.


Variância de Custo (CV)

A Variância de Custo (CV) é a diferença entre o trabalho realizado (EV/BCWP) e o Custo Atual do Trabalho Realizado (AC/ACWP). CV = EV/BCWP – AC/ACWP. 

No exemplo que estamos a usar, no final do mês 1 o valor adquirido (EV) é zero e o custo atual (AC) é 2.100€. O que se traduz numa variância de custo negativa (-2.100€), indicando uma evolução desfavorável no projeto.

No final do mês 2 o valor adquirido (EV) é 10.000€ e o custo atual (AC) é 4.500€. Neste mês a variância de custo (AC) é positiva (5.500€) o que indica uma evolução favorável no projeto.

Finalmente o valor adquirido acumulado (Acum. EV) no final do segundo mês é 10.000€ e o custo atual acumulado (Acum. AC) no final do segundo mês é 6.600€. Em termos acumulados a variância de custo (AC) é positiva (3.400€) o que indica uma evolução favorável no projeto. 


Índice de Desempenho do Custo (CPI)

O Índice de Desempenho do Custo ou Índice de Eficiência de Custo, na terminologia inglesa Cost Performance Index, representa a relação entre o valor do trabalho realizado e o custo atual desse trabalho, isto é, os custos em que o projeto incorreu até ao momento. 

Para calcular o Índice de Eficiência de Custo (CPI) usa-se o valor acumulado relativo ao EV que se divide pelo valor acumulado do AC. 

Um CPI inferior a 1 indica uma evolução desfavorável em termos de custo, o CPI superior a 1 indica uma evolução favorável.
 

No exemplo que estamos a estudar o CPI no final do primeiro mês era de:
 
CPI = EV / AC = 0 / 2.100 = 0
O que revela uma evolução desfavorável do projeto. 

E o CPI no final do segundo mês é de: 

CPI = EV / AC = 10000 / 6600 = 1,51 

O que já revela uma evolução favorável do projeto. 

Esta evolução do CPI (mau desempenho no inicio do projeto e recuperação logo a seguir sem que nada leve a supor que foram realizadas ações de correção) indicia que o planeamento do projeto foi algo deficiente. É difícil de compreender que logo no início do projeto se tenha previsto terminar a construção de uma habitação no final do primeiro mês e isso não tenha sido possível. 

______________________________

 [1] Uma das tarefas do gestor de projeto no início da fase de planeamento do projeto é solicitar ao departamento de contabilidade a abertura de uma, ou várias, contas contabilísticas às quais os diversos custos do projeto irão sendo associados. 
[2] Na teoria das probabilidades e na estatística, a variância de uma variável aleatória é uma medida de dispersão que indica a distância dos valores observados em relação ao valor esperado.

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