8 Armadilhas a Evitar para uma Gestão de Projeto bem Sucedida

Saber o que devemos fazer para não falhar nem sempre é fácil. A gestão de projetos é uma área em que a pressão para fazer bem está sempre presente, recaindo essa responsabilidade, quase integralmente, sobre os ombros do gestor do projeto.

Sendo os projetos por definição todos diferentes, seguir receitas predefinidas não é a melhor forma de evitar os problemas, em vez disso é mais importante conhecer as principais armadilhas em que costumam cair a grande maioria dos gestores de projeto de forma a que, conjugando esse conhecimento com a experiência pessoal de cada gestor, se consigam evitar algumas dessas armadilhas, e estar preparados para responder, de forma eficaz e eficiente, àquelas que não puderem se evitadas.

Vejamos com um pouco mais detalhe algumas dessas armadilhas ...

1) Definição e Gestão do Âmbito/Escopo: Independentemente da sua dimensão ou importância para a organização todos os projetos devem ter um âmbito claro e completamente definido. Quando se diz que o projeto deve ter um âmbito bem definido estamos a dizer que, entre o cliente e o fornecedor não devem existir duvidas ou omissões sobre quais deverão ser os resultados do projeto. Repare que a definição do âmbito não tem nada a ver com a forma como o resultado de projeto irá ser criado isto é, as atividades necessárias para executar, isso é responsabilidade do gestor de projeto e da sua equipa, mas sim com a descrição das funcionalidades que o produto ou serviço resultante deverá ter. Na definição do âmbito/escopo do projeto deverão estar incluídas as responsabilidades de todas as entidades que eventualmente tenha de ser subcontratadas.

2) Planeamento do Projeto: Todos os membros da equipa devem participar no processo de planeamento. Quando um componente da EAP é atribuído a um membro da equipa, que membro da equipa deve realizar o planeamento completo da tarefa atribuída. Os planos devem ser divididos em cronogramas de atividades semanal ou diariamente. Esses horários devem ser monitorados com relação a quantidades planeadas e reais alcançados no final do dia. Os planos devem sempre ser atualizado de forma a representar o estado atual do projeto. A equipa de projeto deve adotar metodologias de planeamento estabelecido e ferramentas.

3) Gestão de Custos: Um âmbito/escopo bem definido, claro, conhecido e aceite por todas as partes interessadas relevantes, e um procedimento de controlo de alterações eficiente e adequado à realidade do projeto, pode ser uma ajuda importante para o controlo do custo do projeto. Despesas injustificadas como por exemplo deslocações a fornecedores desnecessárias, inspeções demasiado frequentes e repetição de trabalho são atividades e comportamentos que devem ser evitados. A inclusão nos relatórios periódicos sobre o estado do projeto de informação sobre a evolução dos custos e o uso de ferramentas como o Earned Value Management são uma forma muito eficaz de controlar os custos do projeto.

4) Controlo de Alterações: A inexistência de um processo eficiente e eficaz de controlo de alterações está na base de um grande numero de falhas na gestão de projetos. O PMI reconhece este problema e refere explicitamente que essa inexistência tem como consequência o aumento do risco da ocorrência de uma elevada indefinição de âmbito do projeto o que terá como consequência o aumento dos prazos e dos custos do projeto e um aumento da probabilidade de que o produto final não tenha as funcionalidades que o cliente pretende. Um registo abrangente para todas as alterações feitas no projeto devem ser mantidos e regularmente atualizados. As alterações feitas no projeto devem ser incorporadas nos relatórios de status do projeto. Todos os pedidos de alteração devem seguir o processo de gestão de alterações definido no inicio do projeto e só devem ser postos em prática depois de aprovados.

5) Gestão de Contratos: Na maioria das vezes um projeto é iniciado porque existe um contrato entre cliente e fornecedor para cria um determinado produto ou serviço. Todos os membros da equipa devem estudar cuidadosamente o contrato e aplicar as disposições que nele estiverem previstas.

A escolha das opções de configuração do produto a criar, ou de planeamento das atividades para o concretizar está fortemente dependente das clausulas contratuais, algumas das quais podem representar constrangimentos e limitações que têm de ser tomadas em consideração. Por vezes o gestor de projeto pode propor alterações a determinadas clausulas contratuais que ele considere muito limitativas para a execução do projeto, no entanto essas alterações são sempre de difícil aceitação.

Na maioria dos projetos que executamos recorremos à subcontratação de terceiros. Os sub-contratos realizados com essas entidades necessitam de ser compatíveis com o contrato que temos firmado com o nosso cliente. Desatenção em relação a este ultimo aspeto têm como consequência riscos, falhas e alterações não desejadas no plano do projeto ou nas funcionalidades entregues.

6) Seleção de fornecedores: É um processo crítico onde a devida diligência não é dado devido a várias razões. Como dissemos anteriormente quando nos referimos à gestão de contratos, a grande maioria dos projetos depende em grande medida da atividade de terceiros fornecedores que sub-contratamos para executarem componentes do projeto para as quais não temos os recursos adequados. A seleção do fornecedor adequado é por isso uma atividade critica para o sucesso do projeto, à qual o gestor de projeto deve dedicar toda a atenção. 

7) Controlo da Documentação do Projeto: Um problema muito comum e transversal a todos os tipos de projetos é a existência de várias versões do mesmo documento a circular pelos diversos intervenientes no projeto, realidade que é causadora de inúmeras perdas de tempo, repetições de trabalho e mal-entendidos.


Por principio os documentos de projeto devem estar acessíveis a todos os interessados/Stakeholders do projeto. Contudo o gestor de projeto deve ter especiais cuidados na forma como os documentos do projeto são conservados e disponibilizados. Com a tecnologia que temos hoje ao nosso dispor é muito fácil ao gestor de projeto implementar um sistema fiável e sem custos para guardar, conservar e disponibilizar os documentos do projeto a todos os intervenientes. 

Desde o inicio do projeto deve ser definido um formulário/template para a documentação do projeto que obrigue a que cada documento produzido mencione na primeira página informação sobre: Autor; Número de versão; Tipo de versão (por exemplo, Draft ou Definitiva); O que foi alterado face à versão anterior; Quem aprovou; A quem deve ser distribuído.

Disponibilizar um log de documentos no mesmo repositório de dados onde estão os documentos pode ser uma grande ajuda na medida em que é uma forma fácil de garantir que todas as partes interessadas do projeto têm/estão a consulta a última versão de cada um dos documentos.

8) Gestão da Comunicação: Estima-se que um gestor de projeto consome 80% do seu tempo na comunicação. Apesar de ser uma responsabilidade do gestor do projeto (pessoas não autorizadas devem abster-se de comunicar o status do projeto às partes interessadas), ele não tem a exclusividade da comunicação, pelo que todos os elementos da equipa devem conhecer o plano e a forma como a comunicação vai sendo gerida de forma a fazer passar uma mensagem coerente e consistente a todos os interessados do projeto.