PM2ALL - Gestão de Projetos

Planear a gestão dos riscos é o processo que define a forma como irão ser executadas as atividades de gestão dos riscos do projeto. O planeamento do processo de gestão do risco é importante para garantir que o grau, tipo e visibilidade da gestão dos riscos é efetuado de forma proporcional ao nível de risco e à importância que o projeto tem para a organização.

O planeamento é ainda importante porque permite determinar, de forma objetiva, os recursos necessários para a realização das atividades de gestão de risco. O processo de planear a gestão de risco deve iniciar-se durante a fase de conceção do projeto e ser concluída nas fases iniciais do planeamento do projeto.

O risco é algo que é inerente a todos os projetos. Por definição, os projetos visam a criação de um resultado único, pelo que, quando uma organização inicia um projeto, começa necessariamente a operar numa zona de incerteza. As decisões tomadas nesse contexto de incerteza e os fatores internos e externos que as condicionam influenciam, positiva ou negativamente, a forma como decorre a execução do projeto.

Sendo o risco algo que pode vir a acontecer no futuro, todos os projetos têm risco dado que este é inerente à incerteza com que, no presente se podem antecipar eventuais ocorrências, que venham a afetar o projeto num ou mais dos seus objetivos planeados, dependendo a probabilidade de ocorrência de um dado risco da natureza desse mesmo risco.

Gestores, clientes e todas as demais partes interessadas têm necessidade de conhecer antecipadamente quanto é que o projeto vai custar para ser concluído. Esta necessidade obriga a que sejam capazes de estimar, primeiro a duração e depois os custos do projeto.

No caso de dispormos de informação sobre os projetos anteriores, podemos recorrer ao método de Estimar por Analogia para realizar estimativas sobre a duração ou os custos de projetos futuros, devendo ter-se sempre presente que, quanto mais correta e detalhada for a informação histórica disponível, melhor será a estimativa efetuada.

Estimar os custos de um projeto, é o processo de criar uma estimativa para o custo monetário dos recursos que serão necessários para completar o trabalho do projeto. 
No decurso do projeto, as estimativas são desenvolvidas em diversos momentos e com objetivos e graus de precisão distintos. No início do projeto realizam-se estimativas de alto nível com o objetivo de justificar o projeto. Á medida que decorre o ciclo de vida do projeto as estimativas de custo serão refinadas de forma a refletir detalhes adicionais entretanto tornados disponíveis.

Para que o método da Corrente Crítica possa ser usado com sucesso é necessária uma profunda mudança de cultura na organização, desde logo porque o método assenta num novo paradigma em relação à estimação da duração das atividades (ver artigos anteriores sobre o Método da Corrente Crítica, Parte 1 e Parte 2).

Os autores do Método da Corrente Crítica, como alternativa ao Método do Caminho Crítico, defendem que este último é o responsável por muitos dos problemas de incumprimento dos prazos com que a generalidade dos projetos se debate.

O processo de controlo de cronograma centra-se em:
Determinar o estado atual da execução do cronograma do projeto; Influenciar os fatores que criam alterações ao cronograma; Determinar se o cronograma do projeto mudou; Gerir as mudanças quando elas ocorrem. 

Para calcular a variância do cronograma usa-se os pacotes de trabalho ou os pontos de controlo contabilístico, contidos na WBS.

O livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gestão de Projetos, mais conhecido como “PMBOK Guide”, é da autoria do Standards Committee (Comité de Padronização) do Project Management Institute – PMI.

O PMBOK tem como objetivo identificar o conjunto de conhecimentos de gestão de projetos que são amplamente reconhecidos como boa prática. Ser amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação à sua utilidade.

Como vimos no artigo sobre como Gerir o Valor Agregado do Projeto (GVA / EVM), é através desta ferramenta que se consegue medir com precisão o estado atual do projeto e determinar tendências que nos permitam efetuar previsões em relação à conclusão.

No seu significado mais corrente, o Valor Agregado consiste em conhecer a quantidade de trabalho executado, para um determinado montante de dinheiro despendido, durante um período específico de tempo. Segundo esta definição o Valor Agregado permite saber se obtivemos aquilo pelo que pagámos.

O método de gestão de projetos  usado pela maioria das empresas considera que, após a definição do âmbito / escopo do projeto, e da sua decomposição em pacotes de trabalho, identificam-se as atividades que deverão ser executadas para gerar os produtos ou serviços que são o objetivo final do projeto.

Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.