PM2ALL - Gestão de Projetos

Após a elaboração do primeiro cronograma do projeto podemos chegar à conclusão que o tempo necessário para a conclusão é impraticável porque:

Não cumpre com os requisitos do cliente; Não respeita os compromissos contratuais; Não permite disponibilizar o produto ou serviço no momento exigido pelo mercado (Time-to-market); Não permite receber o bónus ou a compensação definida no contrato; Não está de acordo com as datas em que necessitamos de libertar os recursos do projeto (Por exemplo, quando estes são necessários para outro projeto).
Face a uma situação destas existem vários mecanismos e técnicas que podemos usar para acelerar o cronograma do projeto, e conseguir que o mesmo termine na data desejada. No entanto, temos de ter presente que, qualquer que seja o mecanismo ou técnica usada, isso terá quase sempre como consequência um aumento do custo do projeto.

Ao recorrer à contratação externa, a organização delega a responsabilidade de executar determinadas funções de negócio. No entanto, deve ter-se presente que, se bem que o produto ou serviço possa ser externalizado, o risco não é externalizável e que por isso, ao contrário do frequentemente referido e percecionado por alguns decisores, o outsourcing representa sempre um aumento do risco para o cliente.

Ao avançar para uma relação de outsourcing e, em particular, num relacionamento de longo prazo, muito por via dos elevados custos de reversibilidade da operação, o cliente assume uma importante fatia dos riscos do fornecedor.

O termo outsourcing designa o recurso a fontes externas para a execução de atividades que, tradicionalmente, são efetuadas por recursos internos á organização.

Nos sistemas e tecnologias de informação (SI/TI), este tipo de recurso é, desde há muito, usado por organizações que se aperceberam da sua potencialidade para lidar de forma eficaz, com um conjunto de problemas com que os departamentos internos de tecnologias e sistemas de informação habitualmente se debatem.

O resultado final do diagrama de rede é identificar o caminho crítico, ou os caminhos críticos, para o projeto. 
Como se disse em artigo anterior, o processo de criação do cronograma do projeto passa por duas fases: 1) Criação do calendário ideal; 2) Inclusão das disponibilidades de recursos e das várias restrições e dependências com impacto no calendário.

Essas dependências devem ser agrupadas em 3 categorias, relacionadas com as respetivas origens (ver o artigo sobre o Diagrama de Precedências – MDP):
Obrigatórias - Exigidas contratualmente ou inerente à natureza do trabalho.
Arbitradas - Sequência preferencial/desejável com base nas melhores práticas.
Externas - Relacionamento com atividades que não dependem do projeto.
O caminho crítico de um projeto é definido como sendo “A cadeia / sequência de atividades do projeto que tem a menor folga (habitualmente folga zero) em relação às datas de início e de fim”.

Desenvolver o cronograma do projeto consiste no processo de análise das sequências de atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma com o objetivo de criar um calendário realista para as atividades do projeto e que possa ser usado como a linha base de calendário.

Criar o cronograma do projeto consiste em determinar as datas de início e de fim para cada uma das atividades do projeto. Se essas datas não forem realísticas é improvável que o projeto cumpra o calendário e termine na data planeada.

Estimar as durações das atividades do projeto consiste em prever o número de períodos de trabalho que serão necessários para, recorrendo a um conjunto especificado de recursos, terminar cada uma das atividades do projeto. 
Para estimar a duração de uma atividade (isto é para prever quanto tempo o trabalho deverá demorar a ser feito) necessitamos de usar dois métodos. O primeiro consiste em determinar o esforço necessário para realizar o trabalho, para depois podermos determinar a duração.

O que apresentamos a seguir é um exemplo prático da utilização conjunta da EAP / WBS Estrutura Analítica do Projeto orientada aos entregáveis, com a Estrutura Organizacional do Projeto EOP / OBS de forma a podermos criar a Matriz de Atribuição de Responsabilidades (MAR / RAM) que nos vai permitir um controlo mais eficiente da execução do projeto.

Começamos por criar da Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS) orientada aos entregáveis do projeto (neste caso a construção de vivendas uni-familiares) e do respetivo Dicionário da EAP / WBS. Uma vez conhecidos os diversos Pacotes de Trabalho que são necessários para criar o produto do nosso projeto, estamos em condições de desenvolver a Estrutura Organizacional do Projeto (EOP / OBS). Conjugando estas duas estruturas hierarquicas é possivel criar a Matriz de Atribuição de Responsabilidades (MAR / RAM). 

Existem numerosas aplicações informáticas para suporte à gestão de projetos. Apesar de úteis, o software de suporte à gestão de projetos é, como o próprio nome indica, software de suporte e não software de gestão de projetos. Isto é, facilita determinadas atividades que de outra forma seriam excessivamente consumidoras de tempo, mas não se substitui ao gestor de projeto e ao conhecimento que este deve possuir das metodologias e dos processos de gestão de projetos.

Na nossa opinião, as organizações dão demasiada ênfase e confiam demasiado nas potencialidades do software de suporte à gestão de projetos, os quais são intensivamente usados, e por vezes de forma algo descuidada, durante a fase de planeamento e em particular para às atividades de calendarização do projeto.

Este processo envolve a determinação de quais os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) são necessários para a execução de cada uma das atividades do projeto, em que quantidade esses recursos são necessários, e quando necessitam estar disponíveis. Este processo deve ser coordenado em conjunto com o processo 7.1 Estimar os Custos do Projeto.