PM2ALL - Gestão de Projetos

Para que o método da Corrente Crítica possa ser usado com sucesso é necessária uma profunda mudança de cultura na organização, desde logo porque o método assenta num novo paradigma em relação à estimação da duração das atividades (ver artigos anteriores sobre o Método da Corrente Crítica, Parte 1 e Parte 2).

Os autores do Método da Corrente Crítica, como alternativa ao Método do Caminho Crítico, defendem que este último é o responsável por muitos dos problemas de incumprimento dos prazos com que a generalidade dos projetos se debate.

O processo de controlo de cronograma centra-se em:
Determinar o estado atual da execução do cronograma do projeto; Influenciar os fatores que criam alterações ao cronograma; Determinar se o cronograma do projeto mudou; Gerir as mudanças quando elas ocorrem. 

Para calcular a variância do cronograma usa-se os pacotes de trabalho ou os pontos de controlo contabilístico, contidos na WBS.

O livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gestão de Projetos, mais conhecido como “PMBOK Guide”, é da autoria do Standards Committee (Comité de Padronização) do Project Management Institute – PMI.

O PMBOK tem como objetivo identificar o conjunto de conhecimentos de gestão de projetos que são amplamente reconhecidos como boa prática. Ser amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação à sua utilidade.

Como vimos no artigo sobre como Gerir o Valor Agregado do Projeto (GVA / EVM), é através desta ferramenta que se consegue medir com precisão o estado atual do projeto e determinar tendências que nos permitam efetuar previsões em relação à conclusão.

No seu significado mais corrente, o Valor Agregado consiste em conhecer a quantidade de trabalho executado, para um determinado montante de dinheiro despendido, durante um período específico de tempo. Segundo esta definição o Valor Agregado permite saber se obtivemos aquilo pelo que pagámos.

O método de gestão de projetos  usado pela maioria das empresas considera que, após a definição do âmbito / escopo do projeto, e da sua decomposição em pacotes de trabalho, identificam-se as atividades que deverão ser executadas para gerar os produtos ou serviços que são o objetivo final do projeto.

Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.

Uma caraterística comum à generalidade dos projetos é a sua elevada taxa de insucesso. A experiência demonstra-nos que todos os projetos têm uma elevada probabilidade de desvios no orçamento, atrasos nas datas planeadas e comprometimento do âmbito / escopo do projeto.

A tendência é para colocar a culpa na incerteza que é caraterística de qualquer projeto, o que leva os gestores de projeto e as suas equipas a colocar uma grande margem de segurança no planeamento, considerando realistas estimativas que, de facto, se baseiam na pior experiência anterior, frequentemente acrescida de uma margem para o caso de as coisas ainda correrem pior, e não informando quanto de proteção colocam em cada uma das atividades do projeto.

A utilização do método do caminho crítico produz um calendário que pode exigir, durante um determinado tempo, mais recursos que os disponíveis, ou obrigar a alterações nos níveis de recursos que não possam ser geríveis ou que não sejam compatíveis com os requisitos do projeto. É muito frequente, quase inevitável, que na primeira versão do cronograma do projeto, existam recursos que têm um nível de utilização no projeto que é superior à sua disponibilidade.

O diagrama de Gantt é uma forma gráfica de representar graficamente o calendário das atividades do projeto e respetivas dependências. O diagrama Gantt representa as atividades do projeto num espaço bidimensional em que, na horizontal está marcado o tempo de duração do projeto, numa escala que pode ser de dias, semanas, meses, ou outra), e na horizontal se encontram as diversas atividades do projeto.

Quando falamos do Método PERT, devemos distinguir duas ferramentas: o Diagrama PERT, que é uma das formas de representar uma rede de atividades e a Estimativa PERT, ou método de estimação por três pontos, que é o método de estimação baseado na média ponderada de três estimativas (estimativa pessimista, estimativa mais provável, e estimativa otimista).

Uma rede de atividades pode ser representada com o recurso a dois tipos de diagramas:Diagrama de Atividades no Nó, e Diagrama de Atividades na Seta. O Diagrama PERT (Programmed Evaluation and Review Technique) é outro nome que se pode usar para designar o Diagrama de Atividades na Seta.