PM2ALL - Gestão de Projetos

Planear a gestão dos riscos é o processo que define a forma como irão ser executadas as atividades de gestão dos riscos do projeto. O planeamento do processo de gestão do risco é importante para garantir que o grau, tipo e visibilidade da gestão dos riscos é efetuado de forma proporcional ao nível de risco e à importância que o projeto tem para a organização.

O planeamento é ainda importante porque permite determinar, de forma objetiva, os recursos necessários para a realização das atividades de gestão de risco. O processo de planear a gestão de risco deve iniciar-se durante a fase de conceção do projeto e ser concluída nas fases iniciais do planeamento do projeto.

O risco é algo que é inerente a todos os projetos. Por definição, os projetos visam a criação de um resultado único, pelo que, quando uma organização inicia um projeto, começa necessariamente a operar numa zona de incerteza. As decisões tomadas nesse contexto de incerteza e os fatores internos e externos que as condicionam influenciam, positiva ou negativamente, a forma como decorre a execução do projeto.

Sendo o risco algo que pode vir a acontecer no futuro, todos os projetos têm risco dado que este é inerente à incerteza com que, no presente se podem antecipar eventuais ocorrências, que venham a afetar o projeto num ou mais dos seus objetivos planeados, dependendo a probabilidade de ocorrência de um dado risco da natureza desse mesmo risco.

Gestores, clientes e todas as demais partes interessadas têm necessidade de conhecer antecipadamente quanto é que o projeto vai custar para ser concluído. Esta necessidade obriga a que sejam capazes de estimar, primeiro a duração e depois os custos do projeto.

No caso de dispormos de informação sobre os projetos anteriores, podemos recorrer ao método de Estimar por Analogia para realizar estimativas sobre a duração ou os custos de projetos futuros, devendo ter-se sempre presente que, quanto mais correta e detalhada for a informação histórica disponível, melhor será a estimativa efetuada.

Estimar os custos de um projeto, é o processo de criar uma estimativa para o custo monetário dos recursos que serão necessários para completar o trabalho do projeto. 
No decurso do projeto, as estimativas são desenvolvidas em diversos momentos e com objetivos e graus de precisão distintos. No início do projeto realizam-se estimativas de alto nível com o objetivo de justificar o projeto. Á medida que decorre o ciclo de vida do projeto as estimativas de custo serão refinadas de forma a refletir detalhes adicionais entretanto tornados disponíveis.

Para que o método da Corrente Crítica possa ser usado com sucesso é necessária uma profunda mudança de cultura na organização, desde logo porque o método assenta num novo paradigma em relação à estimação da duração das atividades (ver artigos anteriores sobre o Método da Corrente Crítica, Parte 1 e Parte 2).

Os autores do Método da Corrente Crítica, como alternativa ao Método do Caminho Crítico, defendem que este último é o responsável por muitos dos problemas de incumprimento dos prazos com que a generalidade dos projetos se debate.

O processo de controlo de cronograma centra-se em:
Determinar o estado atual da execução do cronograma do projeto; Influenciar os fatores que criam alterações ao cronograma; Determinar se o cronograma do projeto mudou; Gerir as mudanças quando elas ocorrem. 

Para calcular a variância do cronograma usa-se os pacotes de trabalho ou os pontos de controlo contabilístico, contidos na WBS.

O livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gestão de Projetos, mais conhecido como “PMBOK Guide”, é da autoria do Standards Committee (Comité de Padronização) do Project Management Institute – PMI.

O PMBOK tem como objetivo identificar o conjunto de conhecimentos de gestão de projetos que são amplamente reconhecidos como boa prática. Ser amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação à sua utilidade.

Como vimos no artigo sobre como Gerir o Valor Agregado do Projeto (GVA / EVM), é através desta ferramenta que se consegue medir com precisão o estado atual do projeto e determinar tendências que nos permitam efetuar previsões em relação à conclusão.

No seu significado mais corrente, o Valor Agregado consiste em conhecer a quantidade de trabalho executado, para um determinado montante de dinheiro despendido, durante um período específico de tempo. Segundo esta definição o Valor Agregado permite saber se obtivemos aquilo pelo que pagámos.

O método de gestão de projetos  usado pela maioria das empresas considera que, após a definição do âmbito / escopo do projeto, e da sua decomposição em pacotes de trabalho, identificam-se as atividades que deverão ser executadas para gerar os produtos ou serviços que são o objetivo final do projeto.

Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.

Uma caraterística comum à generalidade dos projetos é a sua elevada taxa de insucesso. A experiência demonstra-nos que todos os projetos têm uma elevada probabilidade de desvios no orçamento, atrasos nas datas planeadas e comprometimento do âmbito / escopo do projeto.

A tendência é para colocar a culpa na incerteza que é caraterística de qualquer projeto, o que leva os gestores de projeto e as suas equipas a colocar uma grande margem de segurança no planeamento, considerando realistas estimativas que, de facto, se baseiam na pior experiência anterior, frequentemente acrescida de uma margem para o caso de as coisas ainda correrem pior, e não informando quanto de proteção colocam em cada uma das atividades do projeto.

A utilização do método do caminho crítico produz um calendário que pode exigir, durante um determinado tempo, mais recursos que os disponíveis, ou obrigar a alterações nos níveis de recursos que não possam ser geríveis ou que não sejam compatíveis com os requisitos do projeto. É muito frequente, quase inevitável, que na primeira versão do cronograma do projeto, existam recursos que têm um nível de utilização no projeto que é superior à sua disponibilidade.

O diagrama de Gantt é uma forma gráfica de representar graficamente o calendário das atividades do projeto e respetivas dependências. O diagrama Gantt representa as atividades do projeto num espaço bidimensional em que, na horizontal está marcado o tempo de duração do projeto, numa escala que pode ser de dias, semanas, meses, ou outra), e na horizontal se encontram as diversas atividades do projeto.

Quando falamos do Método PERT, devemos distinguir duas ferramentas: o Diagrama PERT, que é uma das formas de representar uma rede de atividades e a Estimativa PERT, ou método de estimação por três pontos, que é o método de estimação baseado na média ponderada de três estimativas (estimativa pessimista, estimativa mais provável, e estimativa otimista).

Uma rede de atividades pode ser representada com o recurso a dois tipos de diagramas:Diagrama de Atividades no Nó, e Diagrama de Atividades na Seta. O Diagrama PERT (Programmed Evaluation and Review Technique) é outro nome que se pode usar para designar o Diagrama de Atividades na Seta.

Após a elaboração do primeiro cronograma do projeto podemos chegar à conclusão que o tempo necessário para a conclusão é impraticável porque:

Não cumpre com os requisitos do cliente; Não respeita os compromissos contratuais; Não permite disponibilizar o produto ou serviço no momento exigido pelo mercado (Time-to-market); Não permite receber o bónus ou a compensação definida no contrato; Não está de acordo com as datas em que necessitamos de libertar os recursos do projeto (Por exemplo, quando estes são necessários para outro projeto).
Face a uma situação destas existem vários mecanismos e técnicas que podemos usar para acelerar o cronograma do projeto, e conseguir que o mesmo termine na data desejada. No entanto, temos de ter presente que, qualquer que seja o mecanismo ou técnica usada, isso terá quase sempre como consequência um aumento do custo do projeto.

Ao recorrer à contratação externa, a organização delega a responsabilidade de executar determinadas funções de negócio. No entanto, deve ter-se presente que, se bem que o produto ou serviço possa ser externalizado, o risco não é externalizável e que por isso, ao contrário do frequentemente referido e percecionado por alguns decisores, o outsourcing representa sempre um aumento do risco para o cliente.

Ao avançar para uma relação de outsourcing e, em particular, num relacionamento de longo prazo, muito por via dos elevados custos de reversibilidade da operação, o cliente assume uma importante fatia dos riscos do fornecedor.

O termo outsourcing designa o recurso a fontes externas para a execução de atividades que, tradicionalmente, são efetuadas por recursos internos á organização.

Nos sistemas e tecnologias de informação (SI/TI), este tipo de recurso é, desde há muito, usado por organizações que se aperceberam da sua potencialidade para lidar de forma eficaz, com um conjunto de problemas com que os departamentos internos de tecnologias e sistemas de informação habitualmente se debatem.

O resultado final do diagrama de rede é identificar o caminho crítico, ou os caminhos críticos, para o projeto. 
Como se disse em artigo anterior, o processo de criação do cronograma do projeto passa por duas fases: 1) Criação do calendário ideal; 2) Inclusão das disponibilidades de recursos e das várias restrições e dependências com impacto no calendário.

Essas dependências devem ser agrupadas em 3 categorias, relacionadas com as respetivas origens (ver o artigo sobre o Diagrama de Precedências – MDP):
Obrigatórias - Exigidas contratualmente ou inerente à natureza do trabalho.
Arbitradas - Sequência preferencial/desejável com base nas melhores práticas.
Externas - Relacionamento com atividades que não dependem do projeto.
O caminho crítico de um projeto é definido como sendo “A cadeia / sequência de atividades do projeto que tem a menor folga (habitualmente folga zero) em relação às datas de início e de fim”.

Desenvolver o cronograma do projeto consiste no processo de análise das sequências de atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma com o objetivo de criar um calendário realista para as atividades do projeto e que possa ser usado como a linha base de calendário.

Criar o cronograma do projeto consiste em determinar as datas de início e de fim para cada uma das atividades do projeto. Se essas datas não forem realísticas é improvável que o projeto cumpra o calendário e termine na data planeada.