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Mostrando postagens com o rótulo Gerenciamento Projeto

Medir o Seu Sucesso como Gestor de Projeto

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Todos nos esforçamospara ter sucesso na nossa profissão.Os gestores de projetomedem o sucessoatravés de umasérie de variáveis ​​que vão para alémdos limiteshabitualmente referidos como o triplo constrangimento do projeto (custos - duração - funcionalidades/qualidade).
Para medir o seu sucesso na gestão de projetos, os gestores de projeto devem usar o que correntemente se designa por constrangimento triplo estendido, já que para além das três vertentes anteriormente enunciadas o sucesso da gestão de qualquer projeto passa igualmente por:

Obter a satisfação do cliente e, se possível, dos restantes grupos de interessados, o que se consegue através de um cuidado especial na deteção e satisfação dos seus requisitos para o produto ou serviço a construir; comunicação  focada nas necessidades especificas de cada interessado ou grupo de interessados e gestão das suas expectativas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto mas, com particular incidência, no decurso da fase de execução. Obter a s…
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PMBOK v5: 7.4 Controlar os Custos do Projeto

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Controlar os custos do projeto é, apesar de tudo, uma das atividades mais fáceis da fase de execução do projeto. Esta afirmação é discutível? Todas as afirmações são discutíveis. Vamos então aos factos.

Todas as estatísticas indicam que nos últimos 15 anos temos conseguido reduzir em muito as derrapagens de custos dos nossos projetos. Logo estamos a conseguir controlar os custos.

Isso indica que estamos a gerir melhor os nossos projetos? Provavelmente, não.


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PMBOK v5: 7.3 Criar o Orçamento do Projeto

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Alguns projetos, especialmente projetos internos de um único departamento da organização, podem não ter um orçamento, sendo o seu custo incluído nos custos gerais de funcionamento do departamento que os promove.

Por outro lado, é habitual que os departamentos de sistemas de informação, ou de desenvolvimento de software, sejam considerados departamentos que funcionam por projetos, sendo os orçamentos de projeto substituídos por um orçamento do departamento. Nestes casos o responsável pelos custos do departamento assume algumas das responsabilidades que estão habitualmente na competência do gestor de projeto sendo que, para efeitos financeiros, este tipo de departamentos não é avaliado com base no esforço de cada projeto individual, mas sim tendo em conta o número e a dimensão dos projetos realizados, e a contribuição global desses projetos para os resultados da organização.

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PMBOK v5: 11.6 Monitorizar e Controlar os Riscos

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Monitorizar e controlar os riscos do projeto é o processo de implementação do plano de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitorização dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos que são executados no decurso do projeto.

Nesse contexto a monitorização e controlo dos riscos envolve a identificação, análise e planeamento dos riscos que se vão concretizando, bem como o acompanhamento dos riscos identificados, reanalisando e recalculando o seu impacto no projeto.

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PMBOK v5: 11.5 Planear as Respostas aos Riscos

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O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

O Plano de resposta aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e determinação de ações para potenciar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto, o que inclui a identificação e a afetação de uma ou mais pessoas para se responsabilizarem por cada um dos riscos identificados. As respostas aos riscos identificados devem ser apropriadas à significância do risco, terem um custo efetivo (proporcional à prioridade do risco e praticável e realista no contexto do projeto).

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PMBOK v5: 11.4 Realizar Análise Quantitativa dos Riscos

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A análise Quantitativa dos Riscos do Projeto é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos, nos objetivos gerais do projeto.

A análise quantitativa do risco analisa os efeitos desses riscos e eventos e atribui uma valoração numérica a cada um desses riscos com o intuito de:
Quantificar os resultados possíveis do projeto e as suas respetivas probabilidades Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto Identificar os riscos que requerem mais atenção, quantificando a sua contribuição relativa para o risco global do projeto Tornar mais realistas e atingíveis as estimativas de custo, calendário ou âmbito Determinar as melhores decisões de gestão quando determinadas condições ou resultados são incertas
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Vantagens do Coaching na Gestão de Projetos

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Muitas organizações não dispõem de gestores de projetos qualificados e optam por contratar externamente esses recursos. Contratar um "treinador" para os gestores de projeto da sua organização (Coach de Projetos) permite colmatar esta lacuna e, em paralelo, reter internamente o conhecimento adquirido e as lições aprendidas sendo, na maioria das vezes, uma solução preferível do que a simples contratação de gestores de projeto externos à organização.
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PMBOK: Ferramentas e Técnicas - Avaliação da Probabilidade e Impacto dos Riscos

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O Conceito de Probabilidade de Ocorrência
Todos os riscos têm uma probabilidade de ocorrência maior do que zero e menor do que 100 por cento.

Um risco que tenha uma probabilidade de zero não pode ocorrer e não precisa de ser considerada como um risco do projeto. Já um risco que tenha uma probabilidade de 100 por cento não é um risco, mas uma ocorrência e deve ser devidamente planeado no âmbito do plano do projeto.

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PMBOK v5: 11.3 Realizar Análise Qualitativa dos Riscos

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Consiste no processo de cálculo da dimensão da ameaça ou da oportunidade. Baseia-se na recolha de informaçãosobre os resultados possíveis, para cada uma das incertezas identificadas no processo de Identificação dos Riscos do Projeto, de forma a proceder à prioritização dos riscos com base na combinação da probabilidade de ocorrência e do impacto nos objetivos do projeto.

A análise qualitativa de risco inclui os métodos de prioritização dos riscos que foram identificados, de forma a poderem ser definidas as ações de resposta apropriadas. A prioritização dos riscos efetua-se através da combinação entre a probabilidade de ocorrência e o impacto nos objetivos do projeto (ver PMBOK F&T: Avaliação de probabilidades e impacto dos riscos).


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PMBOK v5: 11.2 Identificar os Riscos do Projeto

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Consiste na identificação específica das incertezas que podem afetar, positiva ou negativamente, o projeto e na determinação, e documentação, das características que lhes estão associadas. Para que possa ser gerido um risco tem de ser previamente identificado, uma vez concluído o plano de gestão do risco, inicia-se o processo de identificação dos riscos.

O processo de identificação de riscos é iterativo,  inicia-se logo que a informação esteja disponível e efetua-se, de forma recorrente, ao longo de todo o projeto, na medida em que as todas a decisões e alterações que acontecem ao longo das diversas fases do projeto podem determinar a eliminação de riscos previamente identificados e o aparecimento de novos riscos.


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Certificação PMP Dicas para Exame – Gestão de Integração

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A área de conhecimento Gestão da Integração do Projeto, ou Gestão Integrada do Projeto, engloba os processos de coordenaçãousados recorrentemente e ao longo das diversas fases do ciclo de vida do projeto.
A maioria dos processos incluídos nesta área de conhecimento é transversal a todo o ciclo de vida do projeto, na medida em que alguns dos seus resultados vão sendo atualizados, ao longo de todo o projeto.
Para além disso são processos essencialmente interativos, no sentido em que recebem contributos e fornecem resultados para um número muito grande de outros processos (Gerir a Integração no PMBOK). A área de conhecimento Gestão de Integração inclui 6 processos, 1 em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto (Iniciar, Planear, Executar e Fechar) e 2 na fase de Monitorizar e Controlar.


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PMBOK v5: 11.1 Planear a Gestão dos Riscos

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Planear a gestão dos riscos é o processo que define a forma como irão ser executadas as atividades de gestão dos riscos do projeto. O planeamento do processo de gestão do risco é importante para garantir que o grau, tipo e visibilidade da gestão dos riscos é efetuado de forma proporcional ao nível de risco e à importância que o projeto tem para a organização.

O planeamento é ainda importante porque permite determinar, de forma objetiva, os recursos necessários para a realização das atividades de gestão de risco. O processo de planear a gestão de risco deve iniciar-se durante a fase de conceção do projeto e ser concluída nas fases iniciais do planeamento do projeto.
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PMBOK: Gerir os Riscos do Projeto

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O risco é algo que é inerente a todos os projetos. Por definição, os projetos visam a criação de um resultado único, pelo que, quando uma organização inicia um projeto, começa necessariamente a operar numa zona de incerteza. As decisões tomadas nesse contexto de incerteza e os fatores internos e externos que as condicionam influenciam, positiva ou negativamente, a forma como decorre a execução do projeto.

Sendo o risco algo que pode vir a acontecer no futuro, todos os projetos têm risco dado que este é inerente à incerteza com que, no presente se podem antecipar eventuais ocorrências, que venham a afetar o projeto num ou mais dos seus objetivos planeados, dependendo a probabilidade de ocorrência de um dado risco da natureza desse mesmo risco.

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PMBOK: Ferramentas e Técnicas - Estimar por Analogia

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Gestores, clientes e todas as demais partes interessadas têm necessidade de conhecer antecipadamente quanto é que o projeto vai custar para ser concluído. Esta necessidade obriga a que sejam capazes de estimar, primeiro a duração e depois os custos do projeto.

No caso de dispormos de informação sobre os projetos anteriores, podemos recorrer ao método de Estimar por Analogia para realizar estimativas sobre a duração ou os custos de projetos futuros, devendo ter-se sempre presente que, quanto mais correta e detalhada for a informação histórica disponível, melhor será a estimativa efetuada.
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PMBOK v5: 7.2 Estimar os Custos do Projeto

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Estimar os custos de um projeto, é o processo de criar uma estimativa para o custo monetário dos recursos que serão necessários para completar o trabalho do projeto. 
No decurso do projeto, as estimativas são desenvolvidas em diversos momentos e com objetivos e graus de precisão distintos. No início do projeto realizam-se estimativas de alto nível com o objetivo de justificar o projeto. Á medida que decorre o ciclo de vida do projeto as estimativas de custo serão refinadas de forma a refletir detalhes adicionais entretanto tornados disponíveis.
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PMBOK: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica (Parte 3)

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Para que o método da Corrente Crítica possa ser usado com sucesso é necessária uma profunda mudança de cultura na organização, desde logo porque o método assenta num novo paradigma em relação à estimação da duração das atividades (ver artigos anteriores sobre o Método da Corrente Crítica, Parte 1 e Parte 2).

Os autores do Método da Corrente Crítica, como alternativa ao Método do Caminho Crítico, defendem que este último é o responsável por muitos dos problemas de incumprimento dos prazos com que a generalidade dos projetos se debate.
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PMBOK v5: 6.7 Controlar Cronograma do Projeto

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O processo de controlo de cronograma centra-se em:
Determinar o estado atual da execução do cronograma do projeto; Influenciar os fatores que criam alterações ao cronograma; Determinar se o cronograma do projeto mudou; Gerir as mudanças quando elas ocorrem. 

Para calcular a variância do cronograma usa-se os pacotes de trabalho ou os pontos de controlo contabilístico, contidos na WBS.

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O Que é o PMBOK?

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O livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gestão de Projetos, mais conhecido como “PMBOK Guide”, é da autoria do Standards Committee (Comité de Padronização) do Project Management Institute – PMI.

O PMBOK tem como objetivo identificar o conjunto de conhecimentos de gestão de projetos que são amplamente reconhecidos como boa prática. Ser amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação à sua utilidade.
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Técnica do Valor Agregado (EVM / GVA) – Glossário

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Como vimos no artigo sobre como Gerir o Valor Agregado do Projeto (GVA / EVM), é através desta ferramenta que se consegue medir com precisão o estado atual do projeto e determinar tendências que nos permitam efetuar previsões em relação à conclusão.

No seu significado mais corrente, o Valor Agregado consiste em conhecer a quantidade de trabalho executado, para um determinado montante de dinheiro despendido, durante um período específico de tempo. Segundo esta definição o Valor Agregado permite saber se obtivemos aquilo pelo que pagámos.
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PMBOK: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica (Parte 2)

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O método de gestão de projetos  usado pela maioria das empresas considera que, após a definição do âmbito / escopo do projeto, e da sua decomposição em pacotes de trabalho, identificam-se as atividades que deverão ser executadas para gerar os produtos ou serviços que são o objetivo final do projeto.

Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.
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