PMBOK v5: 9.4 - Gerir a Equipa de Projeto




O gestor de projeto é responsável por acompanhar a sua equipa ao longo de todas as fases do ciclo de vida do projeto, fornecendo feedback sobre o desempenho, da equipa como um todo e de cada elemento em particular, identificando e resolvendo problemas, e coordenando as alterações necessárias para melhorar o desempenho do projeto.
                  
Gerir a equipa de projeto consiste em observar e controlar o comportamento da equipa, administrando eventuais conflitos, resolvendo problemas e coordenando as necessidades que decorrem das mudanças ou alterações que vão sendo introduzidas no projeto.
              

Gerir a equipa de projeto é o último processo da área de conhecimento Gerir os Recursos Humanos do Projeto, sendo também o único processo desta área de conhecimento que integra o grupo de processos de execução do projeto.



As entradas para este processo são na totalidade, resultantes dos restantes processos relacionados com a gestão dos recursos humanos do projeto.



Dentre essas entradas uma muito importante, é o Registo de Questões ou Problemas. Durante a execução do projeto a equipa é sujeita a muito stress, sendo natural o aparecimento de múltiplos problemas, que têm de ser atempadamente identificados, controlados e resolvidos. A ferramenta para registar, monitorar e controlar, a resolução dos problemas e das questões que vão surgindo, é o registo de problemas.

O recurso a uma ferramenta de registo de problemas, ajuda a equipe do projeto a monitorar as questões e os problemas, desde o momento em que são identificados até ao seu encerramento. A resolução de problemas e outras questões, permite ultrapassar obstáculos que, de outra forma, poderiam bloquear o desempenho da equipe impedindo-a de alcançar os seus objetivos. Esses obstáculos podem incluir fatores tão diversos como diferenças de opinião, situações a serem investigadas, questões emergentes para as quais não temos uma solução pronta, ou responsabilidades não planeadas ou imprevistas, que precisam ser atribuídas a alguém da equipe do projeto.

O registro de problemas serve igualmente para, no final do projeto, avaliarmos os problemas que aconteceram e a forma como foram resolvidos, permitindo retirar lições aprendidas sobre a forma como o projeto foi executado.
  

  
No que respeita às ferramentas e técnicas usadas no âmbito do processo de gestão da equipa de projeto, as mais importantes são:

1) Observação e conversação. Esta pode parecer uma ferramenta óbvia de gestão da equipa de projeto. No entanto, talvez por tão óbvia, é muitas vezes esquecida, ou usada de forma inadequada. Saber usar de forma eficaz e eficiente este tipo de ferramentas tem como pressuposto que se compreenda que as equipas de projeto são constituídas por pessoas com personalidade, mentalidade e formas de pensar distintas, e que dai decorrem necessidades diferentes de acompanhamento as quais se traduzem em distintos tipos de conversa e observação. Muito rapidamente, enquanto determinados elementos da equipa gostam que o gestor de projeto os acompanhe de forma muito presente, conversando com eles e ajudando-os no dia-a-dia das suas funções, outros podem sentir-se incomodados com esse “excesso” de acompanhamento, achando que ele reflete falta de confiança nas suas capacidades.

De uma forma muito genérica, nos projetos existem dois tipos de pessoas: Os especialistas no assunto, a quem devemos consultar quando se pretende tomar uma decisão, e os especialistas no trabalho, que deverão ser consultados quando pretendemos perceber como as coisas estão a ser executadas.

Os especialistas no trabalho são os próprios membros da equipa do projeto, uma vez que são eles que estão a executar o trabalho. É por isso importante que o gestor de projeto mantenha uma observação atenta sobre a forma como o trabalho da equipa está a decorrer e que, para além das reuniões formais de acompanhamento do projeto, vá conversando com os diversos elementos da equipa de uma forma mais informal, pois essas conversas informais permitem ao gestor de projeto obter obter uma imagem mais honesta e, sobretudo, mais rápida, sobre o que realmente está a acontecer. Essas conversas informais são também importantes porque permitem ao gestor de projeto recolher informação, e discutir opções sobre a forma como melhorar os processos de execução do projeto, com quem tem experiência prática da sua realização.

Assim a observação e as conversas informais são fundamentais para que o gestor de projeto mantenha uma perceção correta em relação à evolução das atividades do projeto e ao clima de trabalho no interior da equipa de projeto.

2) As avaliações de desempenho do projeto. São utilizadas, tanto para o reconhecimento e atribuição de recompensas, como para a realização de críticas construtivas. Criticar o que está mal, e apontar necessidades de melhoria, é uma das principais responsabilidades do gestor de projeto durante a fase de execução do projeto.

Para ser construtiva a critica deve ser concreta, basear-se em critérios específicos, sugerir formas de melhorar, e ser transmitida de maneira a que a pessoa visada entenda que o que se pretende é contribuir para ultrapassar o problema, e não criar um problema adicional. O exercício da critica construtiva deve basear-se na discussão franca e aberta e, tanto quem critica como quem é criticado, devem perceber que a razão não está só de um lado, que a visão que cada uma das partes tem da questão em discussão pode ser diversa, que as opiniões, mesmo quando baseadas em factos, têm sempre uma componente de subjetividade e que, por isso, não podem ser encaradas por nenhuma das partes como verdades universais. O objetivo da critica construtiva é determinar alterações de comportamento que sejam reconhecidas como válidas, e aceites por ambas as partes, de forma a obter compromissos.

A necessidade de avaliações formais ou informais de desempenho do projeto depende da duração do projeto, da complexidade do projeto, da política da organização, dos requisitos do contrato de trabalho e da quantidade e qualidade da comunicação regular. Os membros da equipa do projeto recebem feedback das pessoas que supervisionam seu trabalho no projeto. Informação de desempenho também pode ser obtida de outras pessoas que interagem com os membros da equipa do projeto, utilizando processos de avaliação conhecidos como “avaliação de 360 ​​graus”. O termo “360 graus” significa que a informação sobre o desempenho de cada pessoa avaliada, é fornecida por várias fontes distintas. Superiores hierárquicos, os seus pares e os seus subordinados, todos são chamados a pronunciar-se sobre o desempenho dessa pessoa.

A realização de avaliações de desempenho durante o decorrer do projeto, é também o momento ideal para dar feedback positivo sobre o trabalho realizado pela equipa. As avaliações são igualmente momentos em que se descobrem questões desconhecidas ou não resolvidas, se desenvolvem planos individuais de formação e se estabelecem objetivos parcelares específicos. A avaliação de desempenho pode ter como consequência a reclassificação das funções e responsabilidades do projeto.

3) Gestão de conflitos e Aptidões interpessoais. Um dos benefícios da gestão de projeto está no aumento da produtividade da equipa. O projeto é o palco ideal para o aparecimento de conflitos os quais decorrem da existência de recursos escassos, necessidade de estabelecer prioridades e diferentes estilos individuais de trabalho.

O estabelecimento de regras básicas e normas de grupo a que a equipa deve obedecer, e práticas sólidas de gestão de projeto, como sejam o planeamento da comunicação e a definição precisa de funções, reduzem a quantidade de conflitos. Quando geridas de forma adequada, as diferenças de opinião são saudáveis, e podem levar a um aumento da criatividade e a uma melhoria do processo de tomada de decisão.

Quando as diferenças se tornam um fator negativo, num primeiro momento elas devem ser resolvidas internamente, e de forma colaborativa, pelos próprios elementos da equipa. Se o conflito se alastrar, ou não poder ser resolvido entre os intervenientes, o gestor de projeto deve ajudar e facilitar uma resolução satisfatória. A participação do gestor do projeto na resolução de conflitos deve começar por ser baseada na mediação, podendo evoluir para formas mais assertivas se a mediação se revelar ineficaz podendo, no extremo, exigir mudanças nos elementos da equipa ou nas circunstancias do projeto.

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