O que é o Outsourcing?


O termo outsourcing designa o recurso a fontes externas para a execução de atividades que, tradicionalmente, são efetuadas por recursos internos á organização.

Nos sistemas e tecnologias de informação (SI/TI), este tipo de recurso é, desde há muito, usado por organizações que se aperceberam da sua potencialidade para lidar de forma eficaz, com um conjunto de problemas com que os departamentos internos de tecnologias e sistemas de informação habitualmente se debatem.
Crescentemente as organizações baseiam parte significativa do sucesso, na capacidade dos seus sistemas de informação. Essa crescente importância, combinada com a rápida mudança a que as áreas tecnológicas estão permanentemente sujeitas, dificulta de forma acrescida a gestão, aparecendo a contratação externa, como uma alternativa.

Com base na definição apresentada, o outsourcing de SI/TI pode classificar-se em duas categorias: Outsourcing de Ativos o qual envolve a transferência de ativos, como sejam hardware, software, instalações ou pessoas para o fornecedor do serviço, e; Outsourcing de Serviços que envolve a integração e/ou gestão de sistemas sem existência de transferência de ativos.

Nos SI/TI, a contratação externa data dos primórdios da informática, tendo sido inicialmente usada, principalmente como forma de fazer face aos elevados custos do hardware. Nos anos 70 e 80 do século XX, a diminuição desses custos e a crescente ênfase dada à integração vertical, reforçaram a tendência para a criação de departamentos de sistemas de informação internos às organizações mas, a partir de finais dos anos 80, a contratação externa de serviços de SI/TI renasceu, em moldes diferentes dos anteriores, à medida que as pressões para a eficiência dos departamentos internos de SI/TI se agudizavam.

Podem identificar-se cinco aspetos que caraterizam essa mudança, a saber:

  1. O que nos primórdios fora um recurso das pequenas empresas, que viam nele uma forma de aceder a serviços que não podiam suportar internamente, começa a ser usado pelas grandes corporações, à medida que estas, reconhecendo a competência técnica dos fornecedores, procedem à separação entre a posse e o processamento dos dados;
  2. Alargamento do âmbito e do leque de serviços passíveis de contratação externa, a qual passa a incidir igualmente sobre algumas atividades e funções críticas para o negócio;
  3. Aparecimento do “Selective Sourcing”, contratação externa seletiva de acordo com as competências especializadas do fornecedor, e do “Multi Sourcing” contratação de vários fornecedores para prestarem as mesmas funções em localizações geográficas distintas;
  4. Os fornecedores aceitam e desejam assumir a responsabilidade, muitas vezes integral, sobre a gestão do serviço prestado, assumindo com isso uma fatia importante dos riscos do cliente, e aceitando contratos com sistemas de validação e controlo de níveis de serviço cada vez mais abrangentes e diretamente ligados a mecanismos de recompensa / penalização.
  5. Fruto do referido no ponto anterior, a natureza da relação evolui de uma mera relação cliente e fornecedor, para estabelecimentos de parcerias. Estes cinco aspetos retratam claramente a alteração na natureza, importância e diversidade dos serviços externos, à medida que as organizações clientes lhe vão atribuindo uma natureza cada vez mais estratégica.

De forma genérica, mas em particular no âmbito dos sistemas e tecnologias de informação, a contração de serviços externos pode ser efetuada de acordo com quatro modelos distintos[1]Body-Shopping, Time & Materials, Outsourcing e OffShoring – representativos de diferentes atitudes, motivações e graus de maturidade, face à contratação de serviços externos.
Enquanto o Body-Shopping representa a mera contratação de recursos técnicos por tempo indeterminado e sem objetivo previamente definido, devendo ser usado preferencialmente para colmatar lacunas ou fazer face a picos de utilização, limitando-se o fornecedor a disponibilizar recursos que ficam inteiramente à ordem do cliente; o Time & Materials contempla a contratação de recursos externos com objetivos bem definidos em termos de resultados e período temporal, sendo habitualmente da responsabilidade do fornecedor, não só a disponibilização como a gestão dos recursos, de forma a atingir o resultado contratado.

Ambos os modelos acima descritos, deveriam ser usados unicamente com intuitos operacionais e táticos, no sentido em que aumentam a flexibilidade dos departamentos internos de SI/TI, sendo igualmente os modelos mais simples de implementar, e os que menores riscos para o cliente comportam. No primeiro caso (Body-Shopping), sempre que o recurso não cumpra as expetativas ele pode ser rapidamente substituído, no segundo caso a contratação está geralmente associada a um projeto pelo que tem uma duração limitada no tempo, estando contratações subsequentes dependentes do desempenho passado.

Os restantes dois modelos - Outsourcing e Offshoring - encontram-se num patamar superior, no que refere à maturidade dos processos envolvidos, na medida em que são contratos de duração elevada – entre 5 a 10 anos – envolvendo a responsabilidade integral do fornecedor por áreas e funções que, mesmo que não estratégicas, são quase sempre criticas para o bom desempenho do cliente. Por outro lado, na maioria das vezes, estes modelos de contratação de serviços externos estão associados à transferência de ativos entre o cliente e o fornecedor.

São por isso modelos habitualmente associados a uma opção estratégica da organização cliente, sendo igualmente mais arriscados e complexos de negociar e manter, exigindo a manutenção, no cliente, de um conjunto de competências específico. Diferencia-os a localização geográfica do fornecedor que, no Outsourcing, é regional ou nacional e no Offshoring é transnacional.

Tendo como base a transnacionalidade o Offshoring pode ser implementado segundo quatro sub-modelos distintos:

  • Captive Direct – A organização cria o seu próprio centro de desenvolvimento no exterior;
  • Joint venture – A organização estabelece uma parceria com uma companhia localizada no exterior;
  • Direct Third Party –A organização faz outsourcing do desenvolvimento para uma companhia localizada no exterior;
  • Indirect Third Party – A organização estabelece um contrato com um fornecedor nacional que por sua vez subcontrata uma companhia localizada no exterior.

Se nos primórdios, a banca portuguesa optou por externalizar serviços como a manutenção de equipamentos e a gestão das comunicações, atualmente, á medida que a banalização de SI/TI avança [2], os processos de contratação externa aproximam-se cada vez mais das áreas centrais das SI/TI organizativas: centros de dados e desenvolvimento de aplicações.
Esta tendência deriva de dois fatores distintos. Por um lado as instituições financeiras ganham experiência na contratação deste tipo de serviços, sentindo-se mais aptas para avançar para processos de contratação mais complexos e de longo prazo. Segundo, á medida que a banalização avança assiste-se a uma redução da especificidade dos ativos, inerente a determinados tipos de outsourcing, o que é determinante para a atratividade das propostas de serviços oferecidas.


[1] Em relação aos modelos de contratação de serviços externos, optei por manter a terminologia original inglesa, dado a mesma estar muito difundida na comunidade das tecnologias e sistemas de informação.
[2] Sobre o conceito de banalização de SI/TI veja os artigos de Nicholas Carr.


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